互联网商业模式专家，互联网连锁加盟专家，互联网商业模式第一人,网络营销专家，轻公司商业模式专家

搜索商业模式背后鲜为人知的故事

阿里·帕托维是一位天使投资者，也是初创公司顾问和创业家。他创办的 LinkExchange 在1998年被微软以价值2.65亿美元的股票收购，之后创办的iLike在2009年被MySpace的收购。他的投资组合中包括了像Zappos、 Tellme、IronPort和Facebook这样成功的公司。帕托维是最先意识到Facebook平台重要性的人之一，而且正如这篇文章所述，他也是最早认识到搜索的商业机会的人之一。
搜索商业模式背后鲜为人知的故事
阿里·帕托维（Ali Partovi）（腾讯科技配图）
下面就是他的文章：
本月初，格雷厄姆在文章《雅虎发生了什么》中，将雅虎的衰落归咎于两个因素：首先，旗帜广告带来的“容易赚的钱”导致雅虎在90年代末期忽视了搜索业务，其二，雅虎作为一个技术公司存在着矛盾心理，这意味着雅虎雇佣了水平较低的工程师，而且也没有授予他们创新的自主权。虽然我同意格雷厄姆的观点，但觉得有必要讲讲一些鲜为人知的故事。
故事开始于1996年，18岁的辍学大学生斯科特·巴尼斯特（Scott Banister）提出了一个简淡而高明的理念，结果它成为了历史上最好的商业理念之一。
这就是搜索商业模式的真实故事 ，知名IT分析师约翰·巴特利（John Battelle）和其他人错误地把这个理念归功于比尔·格罗斯（Bill Gross）的Goto.com。虽然格罗斯也应该享有殊荣，因为他意识到这是一个很好的理念，而且更重要的是，他采纳并执行了它，但构思出这个理念的荣誉不属于格罗斯。现在先让我们来回顾一下90年代末搜索领域的状况。
搜索广告的起源：“关键词”
在谷歌之前的时代，雅虎是最大的搜索引擎，它占据了所有的搜索查询流量中的绝大多数，而且显得是不可战胜的。其他的搜索引擎包括Excite、 Altavista、 Netscape、 MSN 和 AOL。所有这些公司，包括雅虎，都是格雷厄姆所说的“容易赚的钱”的受害者。由于当时的互联网公司泡沫，销售旗帜广告非常容易赚钱，以至于大家都没有重视搜索领域的真正机遇，虽然这个机遇已经明白无误地呈现在他们面前了。
尽管大公司们集体无视搜索，少数为小企业服务的初创公司却敏锐地认识到了它的战略重要性，这些初创公司包括格雷厄姆的Viaweb，斯科特·巴尼斯特的Submit-It和我所在的LinkExchange。
1997 年，Viaweb创建了供商家使用的电子商务店铺，而且也看到了搜索可以帮助这些商家推动销售量。他们的设想是产品搜索引擎，即在搜索结果中优先列出付给他们销售提成的公司，使用实际转化率数据来最大限度地增加营收。这个理念被他们称为“营收循环”（Revenue Loop）。
格雷厄姆的文章中讲述了他在1998年初与雅虎第一次会面的故事。他向雅虎提出“营收循环”的概念，希望通过这种方式从雅虎的搜索流量中获取更多的价值，但令人惊讶的是，雅虎“似乎并不在意。”不过雅虎收购了Viaweb。后来在雅虎工作时，格雷厄姆亲眼目睹了雅虎对搜索的战略价值的忽视：他们认为那仅占雅虎总流量的6％。“只要他们的客户为旗帜广告开出了大额支票，他们就不把搜索业务认真当回事来看。”
格雷厄姆谦虚地说：“当时我自己也没有意识到搜索流量有多大价值。”恰恰相反，我记得很清楚：1997年时我与格雷厄姆坐在一起讨论过，我们一致认为，在互联网上最宝贵的、最具战略地位的就是搜索了，我记得我还想过一起联手，把我们合并后的公司出售给雅虎。为什么他和我看到了搜索的重要性，而雅虎这么一家搜索引擎公司本身却没有看到呢？那是因为我们有一个独特的优势：背景。我们的客户是一些渴望被雅虎搜索结果列在显眼位置上的小型企业，我们每天都在跟他们交流，而雅虎当时甚至都不承认他们是客户。
但是，我们都不是领悟到搜索的真正价值的第一人。
在那之前几年，巴尼斯特在学生宿舍里成立了一家公司Submit-It，帮助网站站长提交网址到多个搜索引擎和目录。巴尼斯特看到他们客户们非常希望在搜索结果中获得显眼的位置，到 1996年，他天才般地构思出一个被他称为“关键词”的理念：销售搜索结果列表，让客户对列表中的位置进行竞标。这个模式和今天的AdWords或多或少有些像。巴尼斯特开始向大家兜售这个理念，有些人很欣赏这个理念，其中就包括IdeaLa的比尔·格罗斯（Bill Gross），以及LinkExchange的托尼·谢（Tony Hsieh）、桑杰·马丹（Sanjay Madan）和我。
比尔·格罗斯显然看到了这个理念的美好前景：他在1998年推出了Goto.com（就是后来的Overture，现在归属雅虎旗下）。
由于背景关系，托尼、桑杰和我也喜欢这个主意。 LinkExchange为将近100万家小网站的站长提供产生流量的服务。每一天我们的客户都在发电子邮件给我们：“你能帮忙把我的网站列在雅虎搜索结果中的显眼位置上吗？”这让我们自然而然地意识到，对某个搜索查询的最佳位置进行拍卖是个非常高明的主意（也能带来巨大的经济效益）。 LinkExchange收购了Submit-it，而我执迷地想要实现巴尼斯特勾画出的蓝图，我决定通过跟顶级搜索引擎合作来实现它，先从巨头雅虎开始。
我们去向雅虎兜售按位置收费和在搜索结果旁边做关键词广告的主意，从1997年到2000年间，去了十多次。尽管一再遭受拒绝，在每次找到新的方式展示这个理念，或是找到新的数据来支持它的巨大赢利机会时，我们仍然会去向雅虎管理层中的每个人宣扬它，可惜一切都是枉然。
就像保罗格雷厄姆第一次跟他们提出“营收循环”时的反应一样，我最初也以为是我们的解释工作没有做好。但很快我就意识到，雅虎根本没有看到搜索的价值。他们坐在世界上最有战略价值的资产之一上面，但却不知道它的价值。
值得注意的是，并不只有雅虎是这样，其他大型搜索公司都没有认识到搜索的真正价值。在同一时期，我们向其他门户网站也兜售了这个“搜索结果旁的付费列表”概念，但他们都声称有其他更重要的事情，也就是销售旗帜广告。
在 1998年年底，微软在用2.65亿美元收购了LinkExchange 后告诉我们，他们喜欢“关键词”理念。作为微软的雇员，我们不仅继续向雅虎，而且也开始向当时崭露头角的谷歌兜售“关键词”理念，但这些公司都与微软的合作持谨慎态度，这倒不让我感到意外。令我惊讶的是，在微软内部我们也似乎面对着无法克服的阻力。
在与官僚主义奋战了近两年之后，我们于2000年在MSN搜索引擎中推出了“关键字”功能。这个业务开始迅速发展，MSN的广告销售部门担心它会蚕食旗帜广告收入，这种预计倒是完全正确。但是在几个月后，他们决定关闭“关键字”功能，这就是一大失误了。如果雅虎的衰落部分源于对技术的矛盾心态，那么微软的错误则部分来自于对广告销售的矛盾心态：我们无法让高级执行官们的兴趣大到足以进行干预。 10年后，《华尔街日报》用头版讲诉了这个微软错失历史性机遇的故事。
事后看来，简洁、高明、产生了巨大利润的AdWords模式似乎是显而易见的。然而雅虎和其他所有的大牌搜索引擎都被互联网泡沫中“容易赚的钱”冲昏了头脑，他们完全没有看到搜索业务中的长期机遇。
获得人才：错过的机会
格雷厄姆的文章谈及了雅虎衰落的第二个因素，即聘用低水平的工程师，而且没有赋予他们创新的自主权。虽然我不能评价雅虎的工程师水平如何，但我当然会同意这个观点：低水平的工程师团队可以灭亡一个公司。
然而，格雷厄姆还说：“在理论上，如果你购买优秀的程序员而不是雇佣他们（即通过收购他们所在的公司），你还是可以避免灭亡的。” 但实际上雅虎也没有做到这一点。也许格雷厄姆又是在谦虚，他没有提及雅虎也收购了Viaweb公司。互联网历史上一些最有才华的技术高手，包括格雷厄姆本人，都在Viaweb。
问题是，你不能只获得人才，你还必须在获得他们之后赋予他们自主权。只向人才提供经济诱因是不够的，你需要让他们负责一些业务。世界上最好的创业家和工程师都会放弃“尚未取得所有权的”钱，离开一个不承认也不尊重他们的潜力的公司。
显然，Viaweb被收购后，保罗·格雷厄姆在雅虎没有被授予足够大的自主权。尽管他和Viaweb设计团队中才华横溢的其他成员已经从波士顿迁居到加利福尼亚州，最终他们还是离开了雅虎。
同样，当微软收购LinkExchange的时候，他们得到了相当多的年轻人才，其中包括斯科特·巴尼斯特（后来成了IronPort的创始人）、托尼·谢（后来成为Zappos公司的首席执行官）、阿尔弗雷德·林（Alfred Lin，后来成为Zappos公司首席运营官），以及一名承包商马克斯·莱文奇恩(Max Levchin，后来成为PayPal 和 Slide的创始人）。他们当时都不到25岁，都没有在微软公司担当有分量的角色，每个人留在微软的时候也都不超过几个月。合计起来，他们离开时的“尚未取得所有权的” 股票高达数千万美元，而他们后来创办的新公司的价值达到了数十亿美元。
要让被收购的业务运作良好，留住人才是关键；而要留住人才，授权给他们则是关键。举谷歌的收购为例：Blogger的伊万·威廉姆斯（Evan Williams）和Dodgeball的丹尼斯·克劳利（Dennis Crowley）离开了谷歌，分别创办了Twitter和Foursquare，而YouTube的查德·赫尔利（Chad Hurley）和XL2web（现在谷歌的电子表格）的法尔扎德·霍斯劳沙希（Farzad “Fuzzy” Khosrowshahi）留了下来。因此毫不奇怪，YouTube和谷歌文档都仍然运作良好，而Blogger和Dodgeball却大不如前。
对于一个大公司而言，收购初创公司可能会带来非常大的成功，如果你授予了创业家们经营业务和进行创新（也许甚至是激活和复兴公司的其它业务）的自主权的话。谷歌是否能成功地留住它在最近一连串收购中获得的人才，我们将拭目以待。
今天的泡沫？
尽管格雷厄姆将雅虎的衰落归结于两个因素的结合，我认为互联网泡沫中“容易赚的钱”是主导因素。“容易赚的钱”不仅是雅虎的致命弱点，也是那个时代其他公司的致命弱点。无论技术高手和公司高层是多么有天赋，泡沫的动力使他们几乎不可能避开“容易赚的钱”，因此也就无法集中精力到创建有持久价值的业务中去。
泡沫时代的教训对今天仍然适用：“容易赚的钱”或“容易获得的流量”可能非常危险，对大公司和初创公司皆是如此。
正如互联网泡沫为90年代后期的很多公司制造了危险环境一样，类似的危险在过去几年中也周围着Facebook应用平台及其“容易赚的钱”或“容易获得的流量”的诱惑出现了。我的初创公司iLike就有过这样的经历。 我们在Facebook平台推出后头几个星期种享受了“容易获得的流量”，它让我们对未来过于乐观，并给我们造成一个进退两难的困境：是维持 Facebook产生的流量，还是到其他地方去创建有持久价值的业务？
虽然从表面上看来，Facebook应用平台是可以让公司建立持久价值的地方，但实际上它不断变化的动力会系统性地奖励那些追逐“容易赚的钱”或“容易获得的流量”的开发商。正是由于看到了这一情况，很多大型的社交应用程序开发商成功地进行了业务转型。其中一些已经创建了和Facebook无关的业务（特别是 Flixster，它曾以Facebook上的电影小测验程序闻名，现在它开发的手机应用程序拥有超过2千万次的iPhone、黑莓和Android下载量。还有曾以“Pick Your 5”应用程序闻名的LivingSocial，现在它成了团购网站GroupOn的竞争对手），一些则出售了公司（特别是Slide和 iLike）。而社交游戏领头羊Zynga是否会离开Facebook（或出售）？Facebook又能否改变其应用平台的动力，成为一个能让公司建立持久价值的地方呢？我们都将拭目以待。

我常用的一些你不知道的seo网站工具

搜索引擎优化，其实并不需要过多的成本，我们可以寻找一些免费的seo工具来帮助我们排名的提升，提高工作效率用有限的时间提升高效执行度。　　 SEO-Browser　　http://www.seo-browser.com/　　有很多网站是Flash、CSS、JavaScript搭建的， 我们可能本地浏览正常，但是搜索引擎却识别不出来，现在好了，有了这个工具就能知道你网站在搜索引擎的眼里是个什么样子的。　　Image SEO Tool　　http://www.feedthebot.com/tools/alt/　　大家的网站有可能或多或少有些图片，那么这些图片是否做好了 优化呢?有哪些地方还需要改进?这个seo图像检测工具可以检查你网站图片缺少的信息，并且给你提示，教你改进。　　网站历史查看工具　　 http://www.infomall.cn/　　网站历史快照回放，这类工具去百度搜索很多，不过这个是国家 973和985项目支持下，北京大学网络实验室开发建设的中国网页历史信息存储与展示系统。有利于我了解竞争对手的发展状况和数据分析。　　网站分析工具 　　http://indexed.webmasterhome.cn/　　这个工具可以对网站的外链和收录进行综合的分析，WHOIS信息，检查排名 等。虽然其他很多网站都有这类查询，但是这个网站是最先做起来的，数据比较准确。　　友情链接检查工具　　 http://www.linkhelper.cn/　　这个是asp设计的，是目前国内检测最全面的工具，能够批量检查友情链接，假PR检测，还可以识 别对方网站是否加上的拒绝蜘蛛爬行的nofollow代码。　　谷歌相关关键词查询工具　　 https://adwords.google.com/select/KeywordToolExternal　　可以批量显示相关关键词全球的搜索 量，竞争系数，行业等等。　　谷歌站长管理员工具　　http://www.google.com/webmasters/tools?hl=zh_CN 这个工具相信很多站长都在用就不介绍了　　Bing 站长管理中心　　http://www.bing.com/webmaster　　站长可以通过这个页面向bing提交sitemap.xml地图并验 证。　　yahoo网站管理员　　http://siteexplorer.search.yahoo.com　　站长可以在这里查询自己的收录和外链数 量，以及提交自己的网站到yahoo。　　web制作　　W3C html规范检查　　http://validator.w3.org/　　通过这个网站可以检查你的网站代码是否符合规范。　　W3C css检查　　http://jigsaw.w3.org/css-validator/　　通过这个检查你能知道自己的CSS文件哪些地方不兼容，哪些 地方出错了。　　手 机代码的检查　　http://validator.w3.org/mobile/　　用于手机上网用户的页面检测。

Groupon新型团购商业模式案例研究

行业背景
近期，美国网站Groupon(groupon.com)成为国内电子商务业界的热 门话题，Groupon在资本市场的估值在一年半内突破10亿美元大关，达到13.5亿美元，而此前，风头正劲的Twitter及Facebook达到 10亿美元这一估值则分别花了3年及2年时间，接着便引发了全球范围内的模仿热潮。
这些模仿者中，就比如美国的BuyWithMe，德 国的Daily Deal，英国的Snippa等。而在国内自从第一家类似的网站于2010年3月份推出到现在，两个月时间内模仿者已经达到三四百家，并在不断增长中，其 中较早出现的就如美团网(meituan.com)、拉手网(lashou.com)、F团(ftuan.com)。
这种新型的团购引 发了如此多人的关注，那么这种模式的前景如何？挑战何在？有无可能改变电子商务格局？对此亿邦动力网通过对十多家团购网站和几家投资机构的深入采访、二手 数据分析等手段对此模式进行深入的分析解读。
亿邦分析
在本文中，将主要采用五力 模型、SWOT等竞争分析工具对以Groupon为代表的新型团购商业模式进行解读。下面首先从最典型代表Groupon.com的基本情况开始介绍。
Groupon是源于美国的一家团购网站，成立于2008年11月，Groupon从创立之初到实现盈利，只用了7个月，截止到今年5月，其拥有注册用 户达到500万，员工300人左右，通过该网站售出的商品总量达到290万件。
Groupon的商业模式很简单，它在每个地区每天只推 一款折扣产品、每人每天限拍一次、折扣品一定是服务类型的、服务有地域性。Groupon线下销售团队规模远超线上团队。Groupon采取在线全额收费 的方式，并向供应商收取30%-50%的佣金，其利润率高达的30%左右，有报道称其2009年有1亿美元收入，2010年的收入有可能达到3.5亿美 元。
下面再进一步对以Groupon为代表的新型团购网站的商业模式做一个较为详尽的分析。
一、 Groupon相关团购网站商业模式详解
以下为一种商业模式的通用表述方法，用以阐明Groupon相关团购网站的 商业逻辑。它描述了Groupon相关团购平台：1)提供的什么产品；2)为谁提供产品；3)如何提供产品；4)成本结构；5)盈利模式。
如下图所示：

需要注意的是，为简便起见，在上图中仅把消费者作为目标客户，而把商家作为合作伙 伴来看待。而实际上还可以把商家也等同看作是服务的目标客户，所以此图还可以拓展成两张基本对称的图表。
1、产品及服 务是什么
狭义上来讲，Groupon相关团购网站所提供的产品及服务针对的对象为终端消费者。它的价值在于能为消费 者提供高性价比的产品及服务导购服务。
而从广义上来讲，其服务的客户还包括商家。对于商家，它的价值主要体现在两个方面，一方面此类团 购网站本身扮演一个销售渠道的作用，在某些情况下，商家可以直接通过出售商品或服务获利(此时，虽然商家给出的商品或服务价格极低，但因为销售量大，仍然 可以获利)；另一方面此类团购网站本身也是一个拥有巨大广告价值的媒体平台，商家通过此活动可以获得充分的曝光。
点评：从以上阐述不难 看出，此新型团购模式对于消费者及商家的价值值得肯定，消费者及商家均可通过其获益，其价值性毋庸置疑，尤其是对于消费者的价值。
2、目标客户都是谁
上面讲到网站的目标客户主要有两类，一类是消费者，一类是商家。在营销渠道方面，一般而言，大 多数团购网站均采用直销模式，也有少部分网站把线下商家拓展这部分工作外包给有当地资源的外包团队。
2.1消费者类型 及拓展方式
网站的消费者大都是一些习惯于网络购物，有猎奇心态的年轻人，而且很容易被折扣所吸引。
在吸引消费者这个方面，除网站本身之外，网站还采用EDM、微博、SNS等方式与用户保持联系。因为此类网站所提供的产品及服务一般都是具有较高的性价 比，比如Groupon的折扣比例在40%-90%不等，所以每一次促销活动的产品都让顾客获得最大的实惠。正因为其宁缺勿滥，对选择适当产品严格把关， 所以很容易让用户自发通过QQ、MSN等相互传播。所以实际上在吸引消费者方面，用户之间的相互二次传播是其核心重点。
2.2商家类型及拓展方式
网站服务的商家一般具有以下特点：
1)所提供的产品边际成本较低，当 购买的用户达到一定的量之后，商家往往并不会因为提供了较低的折扣而亏损；2)产品往往以服务类为主，贩卖服务省去了实体货物可能带来的物流、存储等成 本,更多时候是由网站向商家提供订购者名单；3)消费者产生二次消费，对部分商家而言，提供的团购服务本身可能是亏损的，其寄希望于消费者的二次消费行 为；4)产品单价普遍不高。当然此类团购网站所提供的商品不一定需要满足以上所有几点。
与拉动消费者完全不同，对于商家拓展，则完全是 一种几乎非互联网的拓展方式，主要通过一对一的线下沟通的方式实现。并且因为商家与商家之间要么是存在着竞争关系，要么缺乏沟通，所以即使团购能为商家带 来很大好处，商家之间也很难产生二次传播，这一点与消费者之间的二次传播有着截然的不同。
点评：从目标客户群来看，在消费者这一端，因 为大多数用户对折扣很敏感，故此类客户总体上来看属于中低端客户，质量不算太高。而在商家这一端，其能适用的产品及服务并不多，相对来说属于一个窄众市 场，那么这就决定了其市场空间相对有限。
3、如何生产
3.1网 站自身资源配置
此类团购网站的团队构成大体可以分为两部分，分别是线上团队与线下团队。线上团队负责网站开发以及日 常的运营维护，线下团队负责线下商家的拓展。对于在多个城市开展团购活动的团购网站而言，一般情况下，线上团队可共用。
典型案例：以国 内团购网站的典型代表美团网为例，在其北京20人左右的团队中，1／3的人负责网站开发,解决诸如支付之类的技术问题,1／3的人跑遍北京寻找商家,剩下 的1／3对产品进行调查、文案编辑和资料搜集工作。
点评：这是一个对线下资源依赖性远高于线上资源的行业，所以从某种意义上讲，此模式 并非是一个非常互联网的模式，需要一大批“扫街”的队伍。
3.2外部合作伙伴
而 Groupon相关团购网站能顺利运转，还需要部分外部合作伙伴的支撑。除合作的商家之外(当然，也可以把它当作客户看待)，主要还会使用到诸如支付宝等 支付工具的支持。
点评：从“产品的生产”这个纬度来看，这是一个对于外部资源依赖较小的行业，比如以支付工具为例，因其不具有排它性， 大家都可以轻易获得，且极为稳定(比如，不会因为出售假货等原因查封账号)，所以很难有因为谁获得了更好的外部合作伙伴而拉开与其它竞争对手之间的差距这 种情况发生。
4、成本结构
此类团购网站主要成本分为人力成本与营销成本两个部 分，其它少量成本包括但不限于网站托管等费用。其中，人力成本中，主要是人员工资；而营销成本中，主要是一些公关费用(比如说发软文)，话题炒作(比如雇 佣口碑营销炒作自己的网站)、SEM(比如以Groupon为例，其在部分城市做少量Adword关键字投放，类似deal of the [...]

互联网时代的穷老板 VS 富老板

上几天刚去担任一个同行好友的课程嘉宾，在跟很多企业家在交流的时候。我发现大家对所谓的商业模式及盈利模式，都不太了解。总觉得这个策略性的思维离他们太远。他们想要知道了是马上赚钱的方法。 我突然想起了一本书，叫“穷爸爸，富爸爸“ – 由ROBERT KIYOSAKI写的影响了全世界很多人的畅销书。 甚至连DONALD TRIUMP这个地产大亨也要跟作者一起合写一本书，及认同他的观点。 他们两位都是从传统的行业出生。书中谈到致富其实欠缺的其实就是一种思维。 穷人或穷企业家主张的是想办法赚取收入，然后将赚的钱就用到了大部分的个人公司费用，还有用在了很多坏帐务上（坏帐务指的就是没有办法替企业或穷人产生利益的债务上）。然后又想办法去赚钱。 而富人或富企业家是赚取收入，然后赚取了收入后，是先放到资产及好的债务上 （如好的投资项目，银行的按揭项目-可以增值的东西），然后利用这些赚的钱来消费及作为其奢侈品等等的费用。而大部分的钱还是在持续了产生钱赚钱的现象。 若你没有看过这本书，我建议你可以去看看。
 
看到这里，你有什么感想吗？ 你是在让自己越来越轻松，还是越来越压力呢？ 你绝对有自己的选择性。 针对企业的盈利状况也一样， 你是在设计为企业赚10000，赔10000的传统模式，还是你决定为企业设计一个赚10000， 变成多赚10000，100K， 一百万结合互联网的商业模式呢？ 我时常都对我的员工企业家说， 所有的成功不是侥幸的，一定是经过努力，更重要的是他们选择了做对的事，然后再把对的事做对。我看到很多企业家都急于希望能马上复制我个人相当敬佩的马云先生，史玉柱先生等人的公司的成功。但是只看到表面，没深入研究自己的资源及能力是否能做的到。 更重要的是，从不从战略角度去设计自己的商业模式。在我过去提过，一个好的营销最好就是不营销，就是能靠一些杠杆的方式来操作。而不是找个好产品，马上就开始到搜索引擎优化它，投广告。结果投了好多钱 ，却没得到一个好的效果。 所以，企业家要赚大钱，要让自己更轻松，就要学会互联网商业模式，尤其要对我之前提出的太阳法则要有一定的理解。 你要轻松，就要找到轻松的方法。 因为有人不想爬楼梯，所以有了电梯，因为有人不想用手去计算数目，所以，有了计算机。因为有人不想3，5年做同样的事，所以，有了相关的软件。因为有人看到了传统行业的极限，运用了互联网打造了全世界最大的书店。因为有人不想被顾客整天电话询问，结果快递公司提供了网上运单等等。想想，你呢？
 
我在这里想简单来描述我们的互联网商业模式盈利的十大步骤：

找出企业自己的战略定位 （最好的商业模式是越简单越好）
企业要赚什么钱?除了本行业，还有其他方式可以赚钱吗？ （记得我在我课程时常说的一句话，最容易的模式就是人家赚钱的地方我不赚）
谁是企业的利益挂钩者？ （跟你这个模式最相关的利益挂钩者是谁？ 如何能创造共赢的局面？）
互联网如何作为企业这个模式的杠杆？ （企业不一定要用B2C的模式来做营销，根据不同情况，就会可以考虑不同的模式）
设计出杠杆操作的流程 （那里是所谓的鱼塘，如何设计鱼饵，然后进入到你的鱼塘，再如何利用你的鱼塘里的鱼，去养更多的鱼，甚至让鱼不愿意换去另外一个鱼塘。）。
根据实际情况，打造出一个最适合这目的的网站 （若你准备卖的是服务为重点，不要去做个卖实物的网站，给你顾客他要的内容，不是“你“要的内容。）。
使用适当的营销手法。 （对于中小企业，好的营销手法是最精准的营销，小刀锯大树。但是我简单很多企业今天在做用“杀鸡用牛刀“的事。）
设计好现金流的流程。（客户为何要给你钱，给了你钱，你能给客户什么，让客户还有更大的收获，今天谈的不是一个产品服务，而是你是否真的帮客户解决了他的问题，如一个客户跟你买一儿童自行车，不是因为他要的是一辆普通的自行车，他更想看到的是他孩子的笑容，开心）。
设计好怎么能让你持续性赚取收入及复制成功的模式 （将资源变成钱，或我说的将流量变成钱量，让它变成资产，产生持续性的收入，再投入复制）。
打造自由企业 （慢慢的实现4个自动化：管理，现金流，客服及营销自动化）。

 
说到这里，我希望能真正的帮到中小型企业家去理解所谓的互联网商业模式对企业的重要性。不要一味的只看到营销，你会营销，你的竞争者也会。手段一样，到最后，你就开始在打价格战。为了能更好的跟企业家有个互动的平台，我也希望凡是对这方面有理解或愿意分享的企业家能加入到我的线上专家团来，一起来沟通交流及帮助其他还不太了解这方面的企业家。交流的QQ群是  113464129          ，我也准备开通一个论坛。 只要大家愿意合作，探讨，我相信企业家之间也是有很多资源可以整合的。 有兴趣的朋友，请马上加入我们的群，并邀请身边的企业家一起加入，一起来分享，探讨各种时候各个企业的最佳商业模式。
 
也欢迎你与我多分享你的案例 – http://www.kelvincho.com/

周鸿祎:商业模式四大模式 分享与巨头竞争法宝

周鸿祎：我代表台下观众问唐总一个问题，唐总讲话很有激情，但是滴水不漏，他说第一次被两个女人同时拥抱，我们问第二次、第三次在哪里呢？我今天过 来，大家俗称我叫红衣大炮，所以我特意穿了一个红衣服，希望将来能够成为红衣法师。今天来这儿不放炮，给大家传授放炮的经验。来之前戴志康问我，我说讲什 么？戴志康说随便瞎讲。今天一来，现场有很多人，有接近3000人，底下有2000人。所以现场的热情是大家对创业的渴望，确实在台上我真的是不知道想讲 什么，也不知道大家关心什么。我想我还是结合我自己的一些感想，我没有像唐骏那么丰富的革命家史可以给大家讲，因为我理解中只有泡妞的时候才需要痛说革命 家史。我想讲点儿我对站长和创业者的几个建议，可能也是老生常谈了。

奇虎360董事长周鸿祎

中国互联网环境很宽松
第一个，我觉得现在在中国互联网里面，创业的环境是冰火两重天，一方面我其实觉得各种各样的新的技术，比如iPad，新的手机和互联网的浪潮， 包括社交游戏、网页游戏、SNS，各种各样的创新，给每个人创业提供一个无限的想象空间。另一方面，是中国互联网很独特的形式，有三座大山，有几座巨头压 在每个人头上，这几座大山不仅互相抄袭，互相进入对方的领域，也特别热衷于抄袭小公司的做法。一般让你们先跑，大家做出尝试来了，巨头该出手时就出手，毫 不犹豫。而且中国互联网巨头不光有钱，不光有品牌，最重要的中国互联网还是流量决定一切，用户基数决定一切，只要用户流量比你大，一定就能够把你很多新的 创业扼杀了。
在这样一个环境下，刚才说了来自政府的压力，我个人觉得这个是可以应对的，中国你们不觉得是很宽松的环境吗？实际上你在联想到现在所谓的国进民 退，我相信互联网里不太可能，我觉得它应该说还是政府管制最少的，相对来说可能宽松。大家再想，所谓的互联网国家队真的进场以后，我承认它们有这个优势， 但是互联网是虚拟的经济，互联网真正要的是人气的生意，做的不是人脉的生意。今天中国互联网是靠所谓的人脉真正做起来的？再退一步说，那些国家队成员能像 在座的创业者，每天起早贪黑工作15小时，一周工作7天，能做到这样吗？我觉得很难。因为每个创业者是在为自己奋斗，是在为自己的前途打拼，我觉得这种精 神是最重要的。所以我觉得，所谓来自政府这边的，无论是一些政府的规范或者一些牌照。所以有些网站被关掉，但是我相信会有更多网站会涌现出来。
中国互联网是一个娱乐化世界
而且中国互联网本身就是一个娱乐化的世界，不可否认这就是现实。我们就少谈点正事，多做点娱乐，包括在电子 商务，在每个城市的城市生活，其实有很多细分的方面，你完全可以不必要做一个愤青，完全可以踏踏实实做一个为众多草根服务的有价值的网站，也不是每个人都 要做媒体，也不一定每个人都要挑战权威，互联网很大，我非常有信心中国只会越来越开放，我认为中国不可能调个头走回去，大家在这个问题上，包括有些政府的 管制，跟大家隔得还是有点远。前段时间说拔机房，跟以前的甲流一样，多少年才来一次，挺一挺就过来了。我说中国互联网的巨头，中国互联网的前辈对后辈没有 提携，别说今天的站长，包括红及一时的小唐同志的51，人人等等，曾经红火过的公司，哪家不是生活在三座大山的压力之下呢？中国互联网最近两年除了网游有 什么互联网公司上市了呢？实际上这些压力一定是很大。

奇虎360董事长周鸿祎

创新及投资环境影响互联网发展
我说这个话是不是意味着大家要放弃这个创业的梦想呢？我要来讲我最深切的体，就是我觉得在这种环境下，有这么几点。第一点，刚才唐骏可能也提 过，一定要创新，我理解创新就是说一定要反向操作，我说中美文化不一样，美国硅谷为什么能不断创新？有了雅虎出了谷 歌，大家认为谷歌是世界之王了，后来出了Twitter，到现在一个苹果，一个老年人，突然小宇宙爆发，创造了很多新的东西，给我们一个启发，我们应该向 美国学习，我们不要看着美国有一个Twitter就抄过来，我觉得抄袭是大公司的专利，不是创业者的专利，我们是不是能把美国人创新的精神抄过来？你去美 国硅谷跟他们谈，美国人说你做了这些事我就不做，我一定要跟你做得不一样，我要跟你做得完全不同，很多VC投了一个项目，其他VC就不再投了，大家要找新 的创新。但是国内是什么情况？你做了一个视频，行，我再投一家，跟里一模一样，就看谁的融资能力强，我拿钱把你砸死。很多创业者也是，看到别人做了什么， 大家一窝蜂往上挤。不能说抄袭完全不能成功，像中国很多抄袭的网站，最后总会成立一两家，但是那些不成功的烧掉多少钱？最后产品同质化之后比拼的是什么？ 就是融资能力、忽悠能力，最后没有创新，谁胆子大，什么都敢往上放，谁钱多，拼命买版权，而且独家买，我觉得你弄这些网站。我觉得这种竞争的环境，建议各 位站长就不要再进去。
我觉得创新就是别人都做，如果满大街，楼下保安都说周总您来说是来谈团购还是谈微博的，我觉得咱就不要进入这些领域了。所有成功的企业，比如一 个是杭州的19楼，一个是55bbs，他们很早时候在做城市生活，在做购物打折的时候，有人关注过他们们？有媒体炒过他们吗？甚至可能他们自己都不知道这 个东西的商业价值在哪里，但是他们自己有兴趣，慢慢耕耘，突然有一天你意识到这个55bbs做得很不错，你觉得19楼成了比杭州其他网站都要热门的城市生 活社区，你才发现过去的城市生活门户是个假象，最后城市生活最重要的是一个社区，是一个bbs，这个别人已经做了五六年。这就是创新，实际上创新不是从美 国看大概念，而是说从你身边发现一些很细小的点。我觉得这些点可能是大公司不屑于做的，这些公司可能是大公司没有意识到，我认为这样的点有很多。
创业不要追求平台化
而且刚开始创业不要追求所谓的平台化，也不要追求虚幻的媒体爆炒的感觉，我认为一个事一出来，媒体就说这个 好，我跟媒体打个赌，这个肯定做不好。媒体这么说谁不嫉妒啊。所以，我觉得创新一定是反向操作，巴菲特有句话叫别人贪婪时你恐惧，别人恐惧时你贪婪，一定 是反向操作。我举个最简单的例子，我们刚开始做360的时候，当时流氓软件很流行，当所有中国人都在做流氓软件的时候，你就知道这个不能做了，这就叫反向 操作。当时你说为什么今天杀毒厂商没落？是他们不能做了？非也，他们都能做，但是他们不敢做，所以叫别人恐惧的时候你要胆大一点，所以我们360做，我们 不仅做了，而且做得很彻底，管你是谁，我们通杀。所以，我今天就不举太多例子，包括大家去看Twitter，这里面我要提戴志康，三年前Twitter刚 出来的时候我跟戴志康说，我说这玩意儿可能是一个好东西，将来可能能够颠覆传统的点对点通信，但是戴志康说什么？戴志康说，这东西没啥意思，一两天就开发 出来了。你看看美国的Twitter，你看它的曲线在很长时间，确确实实戴志康说得对，推了很长曲线是平的，但是经过三年的平稳碰到一个事件，量变成质 变，Twitter开始起飞。所以我举一个例子，真正的创新一定要看到大公司看不到的。我来做微博，不是被打个半死，也会被消灭。所以大家不要老天天看行 业报告，那里面总结出来的东西都是马后炮，那里面总结出来的东西都已经没有机会让你们去做了。
19楼我没去过他们那儿，55bbs见过一面，人家还不让我投资，所以拿这两个做例子纯粹是觉得他们很成功。当你看某个人吃第六个馒头吃饱了以 后，千万不要琢磨第六个馒头是什么做的，你可以研究研究人家吃前五个馒头时候多么寂寞，但是没有人关注。我们今天很多站长可能你们今天默默无闻，你说 Twitter的粉丝怎么没有老周多，我还感慨呢，我怎么没徐静蕾多？但是这不重要。我记得当年热炒80后四个青年亿万富翁的时候，今年除了戴志康还可 以，希望人又何在呢？所以炒作都是暂时的，最主要的是你做的事对用户有没有价值？我反复强调一点，在你身边发现机会，也有人问我，不挣钱怎么办？我第二个 感觉是说，如果你要跟这些大公司竞争，你要创业，我觉得你要有一个正确的动机，就是你的创业不要完全是财务动机，我觉得要么你特别有点理 想主义，你要真的为用户创造价值，你要改变世界，要做一些前所未有的东西，要么没有那么高的理想情操也可以，你要有浓厚的兴趣，你就是特别喜欢这个事，为 了喜欢这个东西你不挣钱，你甚至倒贴钱都愿意做，我觉得这两个动力非常重要，这两个动力才能让你遇到很多阻碍坚持下来。大家可以这样理 解这个商业模式，不要把商业模式等同于挣钱模式，或者收入模式，把商业模式分解成四段。
商业模式的四大类别
第一段是产品模式，就是你做出一个什么样的产品，这个产品解决了一个什么存在的问题，这个问题不怕小，不怕 聚焦，确实是一个让用户感觉到困扰的问题你能解决。如果你有这样一个起点，恭喜你，我觉得你的创业就有成功的开始。
第二段就是你的用户模式，你要想明白你为什么人服务，你瞄准什么样的用户，不要上来就跟我说中国互联网4亿 用户，手机6亿用户，我们这儿很大，中国人每个人都买我一顶帽子我就发了，这个没有意义。你要想清楚你瞄准什么用户，任何一个网站做成功的时候，他吃第七 个馒头时候你看他怎么都对，当年一开始怎么做的？当年QQ起来的时候没有用户，QQ干什么？马化腾自己亲口承认过腾讯的几个人就到学校去，然后装扮成美眉 跟人聊天，一个人十个帐号，这就是QQ的起步。如果你一上来就放眼四海我就要拿全中国的用户，今天你还不知道在哪里呢。所以你的用户地位一定要特别聚焦， 特别准确。
第三个模式，是市场模式，你在市场中怎么定位自己，怎么推广，怎么营销？因为中国和美国有个本质的不一样， 美国有的东西从高端用户起来，找一些博客写点东西，这东西很快可以流行，慢慢从高低。中国在几亿网民和所谓的一小撮自认为自己是高等网民的精英小圈子之间 有一个巨大鸿沟，所以有些事在小圈子怎么热都不能传递到真正的网民之间。
当时中国整个产业工人才200万，后来老毛同志回到韶山，据说很容易就发展了300万农民会员，后来老毛就有了启发，要走到人民中去，所以中国 革命成功了。你们今天想想是准备发展知识分子呢，还准备发展工会呢，还是准备发展农会呢？这几件事如果都做对，你有一个好的产品，你定位也很准，你也找到 一个很好的市场推广方法，而且在这点上我要承认，各位草根站长是有最大的优势的。像我们这种人自以为成功了，天天见记者，做采访，根本达不到普通用户的眼 光，我们永远是圈里热，但是有些站长的草根式推广方法很有效，通过QQ群联系用户，甚至自己做线下推广，包括有一个新的武器，就是微博，微博绝对是放炮的 [...]