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商業模式的八大要素^[1]

“客戶價值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統”、“贏利”、“實現形式”、“核心競爭力”、“整體解決”這八個關鍵詞也就構成了成功商業 模式的八個要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀追求目標，“持續贏 利”是客觀結果。

中國的企業在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段後，開始向更高境界邁進，現在已經不是企業靠單一產品或者技術就能打天下的時代，也不是 靠一兩個小點子或者一次投機就能決出勝負的時代了。要想使企業有生存空間並能持續地贏利，必須依靠系統的安排、整體的力量，即商業模式的設計。 未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。商業模式的競爭將是企業最高形態的競爭！

企業經營也有“道、法、術、器”四個層面，商業模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企業總是沉湎在“法、術、器”里找出路的話， 就會像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉轉，很難直達山巔；而企業只有以商業模式——“商道”的高度，從上往下看時，就會豁然發現，通往山巔的捷徑隨處可見。 企業的出路在於認知的高度，高度決定思路，思路決定出路。

商業模式的特征

商業模式必須具有以下兩個特征

(1)商業模式是一個整體的、系統的概念，而不僅僅是一個單一的組成因素。如收入模式(廣告收入、註冊費、服務費)，向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質量上競爭)，組織架構(自成體系的業務單元、整合的網路能力)等，這些都是商業模式的重要組成部分，但並非全部。

(2)商業模式的組成部分之間必須有內在聯繫，這個內在聯繫把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的迴圈。

商業模式的類型

根據上述理解，可以把商業模式分為兩大類

(1)運營性商業模式。重點解決企業與環境的互動關係，包括與產業價值鏈環節的互動關係。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關係和知識，主要包含以下幾個方面的主要內容。

產業價值鏈定位:企業處於什麼樣的產業鏈條中，在這個鏈條中處於何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。

贏利模式設計(收入來源、收入分配)：企業從哪裡獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產業鏈中分配，企業是否對這種分配有話語權。

(2)策略性商業模式。策略性商業模式對運營性商業模式加以擴展和利用。應該說策略性商業模式涉及企業生產經營的方方面面。

• 業務模式；企業向客戶提供什麼樣的價值和利益，包括品牌、產品等。
• 渠道模式；企業如何向客戶傳遞業務和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。
• 組織模式；企業如何建立先進的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結構，通過企業信息系統構建數字化組織等。

每一種新的商業模式的出現，都意味著一種創新、一個新的商業機會的出現，誰能率先把握住這種商業機遇，誰就能在商業競爭中先撥頭籌。

商業模式具有生命性，一個世紀前，金?吉利通過贈送產品來贏得財富，創造了一種新的商業模式，而今天當各商家都用打折或買一送一的方式來促銷時， 這就不再是一種商業模式；商業模式具有可移植性，如果今天我們生產剃鬚刀片的企業仍然通過免費贈送剃鬚刀來賣刀片，它就不能稱之為商業模式，而當新型的網 路企業通過各種免費方式贏得眼球時，我們就能稱這種免費形式為網路企業的新商業模式。在企業的創辦過程中，每一個環節上有多種創新形式，偶爾的一個創新也 許就能改變企業的整個經營模式，也就是說企業的商業模式具有偶然性和廣闊的衍生性。

製造商領域的商業模式

所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源，結合市場狀況與合作伙伴的利益要求，而設計的一種商業運行組織，這種商業運行組織一般會設計到供 應商，製造商，經銷商，終端商以及消費者等綜合性利益，因此，商業模式是一種多贏價值體系下，主導企業一種戰略性構思。商業模式不同於單一的渠道策略，商 業模式更多地是一種基於利潤結構為導向的組織結構性設計，而不是簡單的一種渠道鋪貨策略。

製造商，品牌商，經銷商，終端商，都有自己比較獨特的商業模式。這裡主要針對快速消費品與耐用消費品製造企業，因此，所說的商業模式主要是為製造商（含品牌商）商業模式。目前，製造商商業模式主要有如下六種形式。

第一、直供商業模式。主要應用在一些市場半徑比較小，產品價格比較低或者是流程比較清晰，資本實力雄厚的國際性大公司。直供商業模式需要製造商具有強大的執行力，現金流狀況良好，市場基礎平臺穩固，具備市場產品流動速度很快的特點。由於中國市場戰略縱深很大，市場特點迥異，渠道系統複雜，市場規範化程度比較低，在全國市場範圍內選擇直供商業模式是難以想象的，因此，即使強大如口可可樂，康師傅等 跨國企業也開始放棄直供這樣商業模式。但是，利潤比較豐厚一些行業與產業還是會選擇直供方式商業模式，如白酒行業，很多公司就選擇了直供的商業模式。雲峰 酒業為了精耕市場，在全國各地成立了銷售性公司，直接控制市場終端，廣州雲峰酒業，西安雲峰酒業，合肥雲峰酒業，湖北雲峰酒業等公司在當地市場上均具備一 定的實力與良好的基礎；如很多OTC產品也會選擇直供市場。

第二、總代理制商業模式。這種商業模式為中國廣大的中小企業所 廣泛使用。由於中國廣大的中小企業在發展過程中面臨著兩個最為核心的苦難，其一是團隊執行力比較差，他們很難在短時間內構建一個龐大的執行團隊，而選擇經 銷商做總代理可以省去很多當地市場執行面的困難；其二是資金實力上困難，中國中小企業普遍資金實力比較薄弱，選擇總代理制商業模式，他們可以在一定成為上 占有總代理上一部分資金，更有甚者，他們可以通過這種方式完成最初原始資金的積累，實現企業快速發展。

第三、聯銷體商業模式。 隨著大量中小企業選擇採取總代理商業模式，市場上好的經銷商成為一種稀缺的戰略性資源，很多經銷商對於魚目混珠的招商上產生了嚴重的戒備心理，在這樣的市 場狀況下，很多比較有實力的經銷商為了降低商業風險選擇了與企業進行捆綁式合作，即製造商與經銷商分別出資，成立聯銷體機構，這種聯銷體既可以控制經銷商市場風險，也可以保證製造商始終有一個很好的銷售平臺。聯銷體這種方式受到了很多有理想，有長期發展企圖的製造商歡迎。如食品行業的龍頭企業娃哈哈就採取了這種聯銷體的商業模式；空調行業巨頭格力空調也選擇了與區域性代理商合資成立公司共同運營市場，取得了不錯的市場業績。

第四、倉儲式商業模式。倉儲式商業模式也是很多消費品企業選擇商業模式。很多強勢品牌基於渠道分級成本很好，製造商競爭能力大幅度下降的現實，選擇了倉儲式商業模式，通過價格策略打造企業核心競爭力。比如九十年代，四川長虹電視在中國大陸市場如日中天，為降低渠道系統成本，提高企業在市場上價格競爭能力，長虹集團就選擇了倉儲式商業模式，企業直接將產品配送到消費者手裡。

倉儲式商業模式與直供最大的不同是，直供屬於企業不擁有直接的店鋪，通過第三方平臺完成產品銷售，企業將貨源直接供應給第三方銷售平臺。而倉儲式商業模式是企業擁有自己的銷售平臺，通過自己的銷售平臺完成市場配貨功能。

第五、專賣式商業模式。隨著中國市場渠道終端資源越來越稀缺，越來越多的中國消費品企業選擇專賣形式的商業模式。如TCL幸福村專賣系統，五糧液提出的全國兩千家專賣店計劃，蒙牛乳業提 出的蒙牛專賣店加盟計劃，雲南乳業出現的牛奶專賣店與牛奶總匯等。選擇專賣店商業模式需要具備三種資源中的任何一種模式或者三種特征均具備。其一是品牌。 選擇專賣商業模式的企業基本上屬於具備很好的品牌基礎，消費者自願消費比較多，而且市場認知也比較成熟；其二是產品線比較全。要維繫一個專賣店具有穩定的 利潤，專賣店產品結構就應該比較合理，因此，選擇專賣渠道的企業必須具備比較豐富的產品線；其三是消費者行為習慣。必須看到，在廣大的農村市場，可能我們 這種專賣模式就很難起到推動市場銷售的功能，因此，專賣商業模式需要成熟的市場環境。

專賣式商業模式與倉儲式商業模式完全不同，倉儲式商業模式是以價格策略為商業模式核心，而專賣商業模式則是以形象與高端為核心。

第六、複合式商業模式。由於中國市場市場環境異常複雜，中國很多快速消費品企業在營銷策略上也選擇了多重形式。複合式商 業模式是一直基於企業發展階段而作出的策略性選擇。但是，要特別註意的是，一般情況下，無論多麼複雜的企業與多麼複雜的市場，都應該有主流的商業模式，而 不能將商業模式複雜化作為朝令夕改的藉口，使得營銷系統在商業模式上出現重大的搖擺。而且，我們應該瞭解，一旦我們選擇了一種商業模式，往往需要在組織建 構，人力資源配備，物流系統，營銷策略都應該做出相應的調整，否則，我們就不能認為這個企業已經建立其了成熟的商業模式。

商業模式與技術創新

商業模式比技術創新更重要。

日益稀薄的利潤，已經使眾多企業紛紛開始尋找新的出路，而到底技術創新還是商業模式創新，在實際範圍內都存在很大爭議。

而在中國，商業模式的創新，顯然比技術創新更為重要。

其根本原因，在於中國存在一個龐大而低端的消費市場，而且這個市場在絕對意義上說，遠遠沒有飽和，無數商品還沒有被尋常消費者享受到，商業並沒有得到更廣泛普及。而在短期內，國民的收入不會發生大的變化，這也導致中國對高端消費的抑制，這個時候，發現新的需求，並且創造出新的需求模式，顯得尤其重要。

成功者總是令人羡慕。但是，成功不能複製，成功者往往是最不可學的。

在2005年的西湖論劍時，很多人對阿裡巴巴併購雅虎中國表示羡慕，幾年之前，阿裡巴巴不過是一個嬰兒，幾年後，即成為IT界的巨子。

當年大家都搞互聯網的時候，只有搜狐，新浪等門戶網站賺了大錢；等到大家都去搞門戶的時候，互聯網卻遭遇寒冬，反而是做B2B的阿裡巴巴賺錢了；等大家都去做電子商務的時候，沒有想到出來個陳天橋，人家搞游戲就發財了，那些發財的人，都是走的與別人不一樣的道路。

新的商業模式不僅僅表現在IT行業，在其它的各個領域，也出現了新的商業模式，如家改變傳統酒店模式，以連鎖和簡化酒店功能的新型商業模式，獲得了商務人士的廣泛推崇，分眾傳媒，“發現”了樓宇廣告，並且開創了戶外媒介傳播的新方式。

發現新的需求，並且對各種商業元素進行融合，將導致商業模式的普遍改變。

同時，新的商業模式的出現，很大程度上在於未來的不可預知。那些具有異常商業嗅覺的人，才能夠把握商機，迅速崛起，這就是為什麼新的商業模式往往由新勢力創造，而非相近領域的傳統強大勢力所創造的原因。

在日益激烈的競爭中，新的商業模式也會層出不窮，而這也正是商業社會的魅力之所在。也許某一天，從一個不知名的角落裡，崛起一個巨大的商業帝國。

中小企業的商業模式

在營銷學或管理學理論的研究中，我們經常會看到諸如“通用、豐田、可口可樂、NIKE、麥當勞”等等耳聞能詳的國際知名品牌，經濟達爾文主義會促使中小企業將大企業、大品牌定立為自己的標竿，而且他們享譽國內外的品牌知名度和影響力同時也能為學者們的論文論據增添幾分權威性；反之亦然，故此，對中小企業進行研究難免有所受到企業和學者的偏廢。

但是，我們需要質疑的是，僅占據企業總數不到1％的大型、特大型企業的某些成功經驗，或在此基礎上研究出來的一部分理論，是否也是能適應“占據企業總數99％的中小企業”的普遍規律？至少，從統計學選樣的角度來看，其結果更應該是否定的。

即便從經濟達爾文主義的角度出發，中小企業將大企業、大品牌定為標竿自有其道理，但是否也應該註意，這種標竿企業的標竿意義也是非常局 限的，畢竟大企業、大品牌與中小企業之間在本質上存在著巨大差距，其表現在品牌、資金實力和融資能力、技術能力、人才資源、以及市場控制力等方面、甚至是 全方位的明顯差距。

在實踐中，經過我們長期專註於對中小企業的研究，越來越多的研究結果表明，簡單地複製大企業、大品牌的成功營銷經驗和模式，或簡單運 用現代營銷理論到中小企業的營銷實踐中，效果往往會差強人意。也就是說，中小企業的確需要摸索出一條與眾不同的營銷和營銷管理方法。這也是此中小企業研究 系列的立意所歸，筆者寄希望拋磚引玉，以一種新的思維角度來激發讀者的靈感，同時也希望得到大家的支持與勉勵。

創業型企業的快速成長有賴於兩個方面，一是有利的外部市場和行業條件，一是內在的技術、人力等資源優勢，但是如何用企業內部有限的資源去把握“無限”（相對創業型企業的產能而言）市場需求，其間需要有合理的商業模式去嫁接。

一、中小企業更需要商業模式研究

曾經有雜誌組織評定最優商業模式的研究專題，向社會徵集商業模式案例，但在案例入圍標準中註明，“尚在創業期，或者剛剛渡過創業期的企 業，其商業模式尚未定型，不在此次評選考慮範圍之內”。此言大概隱含兩個假設前提，第一，成熟企業的才有借鑒意義；其二，商業模式研究對於成熟企業才更有 意義；筆者卻持有恰好相反的觀點：其一，中小企業更需要商業研究；其二，中小企業更需要研究適合自己的商業模式。

暫且不談兩個問題，我們先來看看不同的商業模式是如何給企業釋放出截然不同的生產力的。它能讓你對“商業模式研究對中小企業快速發展有非常積極的意義”這個命題有著基本的感性認識。

先來看看華氏公司的例子。

95年，華氏公司（化名）開發了漢字掃描識別軟體，其技術含量在當時可以說是絕無僅有，當時在考慮將技術產品化和商品化的時候，採取提供服務的商業模式，即只對客戶提供文字掃描識別的服務，而不是有形產品或 軟體，主要定位在當地的報社和雜誌社，因為雜誌社需要把以前的報紙資料錄入電腦，靠人工輸入費時費力，當時需求很大，企業發展兩年後，人員規模迅速擴張到 逾50人，而業務量卻不到600萬/年，如果要繼續成長，人員規模還要繼續擴大，如果還要考慮往市外或省外拓展，則需要大量資金租營業場所和裝修門面，還 要購置大量的電腦，巨大的投入以及電腦技術日新月異變化的事實讓公司猶豫不決。

顯然，後來經過我們咨詢公司的建議，其商業模式的調整方式為：將原來的軟體分解為掃描和漢化兩部分，其中掃描錄入部分需要大量人力，公司將這部分免費送給那些待業在家，且有電腦的社會閑散勞動人員，吸納這些人員作為彈性工作制員工，他們只需完成錄入的動作，將錄入好的電子文檔交給公司，再由公司通過另外一半的識別軟體進行格式轉換，公司此時只需兩個人就夠了，其中一個人操作軟體，另外一人負責做好工作人員的業務管理和考核。

這樣，不僅解決了公司人員與業績成比例增長的矛盾，還整合了社會的人力物力資源，同時人力資源成本也相對降低了；同時這些員工不僅可以是生產員工，也可以是銷售人員，對於華氏公司來說，銷售隊伍也大大強化了；而且市場有什麼變化，公司也容易靈活應對。

我們再來看看海城（化名）企業的案例。

海城的主打產品是智能防盜電子系統，這種電子防盜器主要是用來替代傳統的“防盜網”和“防盜門”的產品，產品技術含量高，附加值也高， 在經營這種產品的時候， 海城在銷售方式上採取自營直銷的方式，通過大量宣傳推廣來激發市場，另外這種產品也因為需要安裝調試，故海城特意培養一支專業的安裝服務隊伍，這便是海城 商業模式的基本雛形。

當我們問及其經營狀況的時候，海城的老闆卻感嘆市場的確是很大，但是自己卻感覺駕馭不了，主要是銷售和安裝隊伍的擴張不能跟上市場發展的需要，另外企業的資金越來越緊張，企業越發展感覺壓力越大。

在訪談中獲悉，公司產品都需要專業安裝人員，但是產品的售價一般只有三、五百元，粗略計算一下，一旦海城的年營業收入突破一個億，根據 工作量倒推，海城至少需要700至1000名安裝服務人員，而且僅管理安裝員工的管理人員也要配置約50人以上，一旦流動率高，其招聘培訓成本也是一筆巨 大開支。

這種人員規模與市場成長之間的線性關係無疑是給成長型企業埋下了一個定時炸彈。

從財務的角度來看，這種人工成本是固定成本，固定成本攀高意味著企業的盈虧平衡點更高，也就是說，市場雖然成長了，但是企業很難獲得相當的規模效應；而且，一旦經營不太景氣，這種高額的固定成本容易讓公司更快陷入經營的困頓

再從戰略的角度來看，企業的大部分資源集中在人力資源要素上，很順其自然的邏輯是，企業註定會決定企業會將服務質量的提升作為重點工作來抓，畢竟，如果公司在服務上不能提升，也是一種資源浪費，不言而喻，這種無奈讓企業的戰略選擇形成了一定的路徑依賴。對於海城的防盜系統而言，無疑技術含量應該是其核心競爭力的源動力，而不應該是服務，原因太簡單了，消費者需要的不是安裝時對服務態度的滿意，而更在意安裝後的防盜效果。

對於這種情況，前車之鑒，屢見不鮮。令人熟知的紅桃K集團也是比較典型的例子，紅桃K曾經紅極一時，今天卻幾近銷聲匿跡，當時紅桃K的內部逐漸摸索出一種市場擴張的模式，即業務員只需一天賣不到一盒，就能自己養活自己，公司將之轉變為基本的銷售政策，便大張旗鼓擴大銷售隊伍。

其銷售額也曾一度達到17億，人員達到幾萬人，巨大的營銷團隊，對於企業的管理控制是一個巨大的挑戰。

果不其然，正如上面分析的那樣，當紅桃K的市場成長物極必反時，銷售稍有下滑，就引起資金鏈的緊繃，廣告宣傳削減，銷售再下滑，資金鏈 再繃緊，這種惡性迴圈一下子將企業的銷售拉下來，慘淡的境況導致營銷團隊士氣低沉，流動率驟然攀升，平時管理失控所致的問題隨之都浮出水來，熟悉紅桃K內 幕的人都知道，在其內部，曾經有一個近百人的部門，專門負責處理公司與營銷人員之間的勞動糾紛和各種違規違紀問題的處理。

鑒於此，海城接受了一個簡單的建議，取消安裝服務，取而代之的是，編製一本傻瓜式的《安裝使用說明書》，通過程式化、標準化的安裝和調試操作規範，替代專業的安裝人員；

另外，鑒於中小企業在成長過程中常常因為要擴大產能、增加研發資金、擴編隊伍等，相比成熟企業更加需要資金的現實，我們建議海城在前期銷售模式上以代理為主，強化協銷，既可以快速回籠資金，又可以整合社會資源，比單打獨鬥占領市場的速度就要快得多。

而且，海城可以騰出精力來專註於品牌營銷和技術研發，也就自然抓住了價值鏈條上的關鍵環節，確保了海城具備整合價值鏈條的發牌權。

二、中小企業需要尋找適合自己的商業模式

海城與華氏都是中小企業，他們都有好的技術和市場商機，但是商業模式卻都在一定程度上阻礙了企業發展的步伐，這是他們商業模式有共性的地方，但是這是不是所有中小企業相對大型企業所共有的特性呢？

經過我們對武漢市一百多家中小企業的訪談調研基本上印證了這一推斷，相比大企業而言，中小企業常常受到許多“不公平”的市場待遇：

• 在資本市場，資本常常覺得中小企業生存風險大，儘管回報高，大多也不願意輕易投資；
• 在人才市場，人才大多偏好大企業，中小企業常常出現“廟小留不住大和尚”的局面；
• 在技術上，投入同樣數目的科研費用，對大企業而言或許是九牛一毛，對小企業而言常常稱得上是孤註一擲；
• 在客戶面前，大企業的品牌優勢可以讓他們獲得客戶的更多信任，甚至支付更高的溢價，而中小企業有時貼著本錢提供高性價比產品，消費者還常常是不屑一顧。

可見，中小企業要在處在如此劣勢地位的情況下，如果還要步人後塵，進入成熟的市場，盲目模仿和借鑒大企業的成功模式，不言而喻，要後來居上，只能是個夢想。

事實調查顯示，中小企業在立項時，手上沒有過硬的產品（有的甚至是領先國際的獨家專利）、市場沒有相當的潛在需求這兩個前提條件，他們是不會把自己的“血汗錢”輕易投下去的。

正是因為這兩個先天的優勢，再加上基數小，以致中小企業發展的速度是非常快的，倍速式增長幾乎只能是中小企業（創業型企業）的“專利 ”，如此超速發展，在中小企業中也不足為奇，但是商機稍縱即逝，企業要進一步把握商機，則意味著需要快速投入人力物力，擴大產能，此時很容易出現海城和華 氏那樣的問題，“巨大”（相對）的資金需求常常扼殺企業快速擴張的念頭，常常只能眼睜睜看著市場被後來的大企業輕易地撿走。

到此時，我們基本上可以歸納出中小企業發展阻力的主要原因：其“自身的資產增殖的能力和速度”不能滿足“企業擴張對快速投入增量資產的要求”之間的矛盾。這種矛盾在中小企業，由於中小企業受到市場的不公平待遇，顯得尤其尖銳。

而海城和華氏就是通過設計一種對資源有很強整合力的商業模式，來破解這種矛盾的。海城和華氏原來的商業模式只是封閉式地配置自己已經擁 有的資源，而重新塑造後的商業模式的一個顯著特征，它對社會其他資源有更強的整合力，在新的商業模式下，所配置、抑或所整合到的資源不僅是可以是企業已經 擁有的，也是企業可以整合的社會資源。

綜上所述，中小企業商業模式設計有兩個要點，其一，中小企業在商業模式上不能簡單模仿成熟的商業模式；其二、中小企業的商業模式通常要具備很強的資源整合能力，尤其是創業型的中小企業，因為中小企業更關註擴張與發展，而大型企業更關註持續。

順著這種思路，再來看商業模式的本質，對商業模式的理解就更清晰了，企業行為就是投入和產出的過程，而企業在不同的發展階段，在不同的經營狀況下，把企業的資源已經擁有或能夠擁有的資源組織起來，實現最佳的產出（或價值創造），這種組織方式就是商業模式，而商業模式設計的實質是資源優化配置的方式而已。

可見，商業模式是個性化的，是不容拷貝的，因為同時有兩個企業已經擁有或能夠擁有的資源幾乎是不可能完全一樣的。

在咨詢行業，一旦企業有了市場營銷的需求，咨詢師常常首先考慮的是“如何引進科學的分析方法和先進的營銷手段來實現‘救死扶傷’的終極目標”。而這正是‘市場的問題必須用4P理論來解決’定式思維的表現。

此時，何不抬高視角，從商業模式重塑的角度出發，從源頭上進行系統調整，以更加適應市場環境和符合企業資源狀況的商業模式，來獲取更快 的發展。在華氏的例子中可以看到，同樣的技術，產品化的形式不一樣，其應對的商業模式也就不一樣，其發展的邏輯和路徑也就不一樣，商業模式所釋放的生產力 也就截然不同。

忽視這個規律，即便營銷技術再好，根子上的問題不解決，也只能是事倍功半、甚至南轅北轍。

商業模式的核心原則

商業模式的核心原則是指商業模式的內涵、特性，是對商業模式定義的延展和豐富，是成功商業模必須具備的屬性。企業能否持續贏利是我們判斷其商業模式是否成功的唯一的外在標準。持續贏利是對一個企業是否具有可持續發展能力的最有效的考量標準，贏利模式越隱蔽，越有出人料的好效果。

一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是對某一個環節的改造，或是對原有模式的重組創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模 式的核心原則是指商業模式的內涵、特性，是對商業模式義的延伸和豐富，是成功商業模式必須具備的屬性。它包括：客戶價值最大化原則、持續贏利原則、資源整 合原則、融資有效性原則、組織管理高效率原則、創新原則、風險控制原則和合理避稅原則等八大原則。

一、客戶價值最大化原則

一個商業模式能否持續贏利，是與該模式能否使客戶價值最大化有必然關係的。一個不能滿足客戶值的商業模式，即使贏利也一定是暫時的、偶然的，是 不具有持續性的。反之，一個能使客戶價值最大的商業模式，即使暫時不贏利，但終究也會走向贏利。所以我們把對客戶價值的實現再實現、滿足再滿足當作企業應 該始終追求的主觀目標。

二、持續贏利原則

企業能否持續贏利是我們判斷其商業模式是否成功的唯一的外在標準。因此，在設計商業模式時，贏利和如何贏利也就自然成為重要的原則。當然，這裡指的是在陽光下的持續贏利。持續贏利是指既要“贏利”，又要能有發展後勁，具有可持續性，而不是一時的偶然贏利。

三、資源整合原則

整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。

在戰略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式，是通過組織協調，把企業內部彼此相關但卻此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的統，取得1+1>2 的效果。

在戰術選擇的層面上，資源整合是優化配置的決策，是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資進行重新配置，以凸顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點，目的是要通過組制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。

四、創新原則

三星董事長李建熙說：“除了老婆和孩子外，其餘什麼都要改變！”時代華納前首席執行官邁 克爾·恩說：“在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”一成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是對某一 個環節的改造，或是對原有模式的重組、創新，至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新形式貫穿於企業經營的整個過程之中，貫穿於企業資源開發研發模式、 製造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，也就是說，在企業經營的每一個環節上的創新可能變成一種成功的商業模式。

五、融資有效性原則

融資模式的打造對企業有著特殊的意義，尤其是對中國廣大的中小企業來說更是如此。我們知道，業生存需要資金，企業發展需要資金，企業快速成長更 是需要資金。資金已經成為所有企業發展中繞不的障礙和很難突破的瓶頸。誰能解決資金問題，誰就贏得了企業發展的先機，也就掌握了市場的主動權。

從一些已成功的企業發展過程來看，無論其錶面上對外闡述的成功理由是什麼，但都不能迴避和掩蓋資對其成功的重要作用，許多失敗的企業就是沒有建立有效的融資模式而失敗了。如巨人集團，僅僅為近千萬的資金缺口而轟然倒下；曾經與國美不相上下的國通電器，擁有過30 多億元的銷售額，也僅因為幾百萬元的資金缺口而銷聲匿跡。所以說，商業模式的設計很重要的一環就是要考慮融資模式。甚可以說，能夠融到資並能用對地方的商業模式就已經是成功一半的商業模式了。

六、組織管理高效率原則

高效率，是每個企業管理者都夢寐以求的境界，也是企業管理模式追求的最高目標。用經濟學的眼衡量，決定一個國家富裕或貧窮的砝碼是效率；決定企業是否有贏利能力的也是效率。

按現代管理學理論來看，一個企業要想高效率地運行，首先要解決的是企業的願景、 使命和核心價觀，這是企業生存、成長的動力，也是員工乾好的理由。其次是要有一套科學的實用的運營和管理系統解決的是系統協同、計劃、組織和約束問題。最 後還要有科學的獎勵激勵方案，解決的是如何讓員工分企業的成長果實的問題，也就是向心力的問題。只有把這三個主要問題解決好了，企業的管理才能實現效率。 現實生活中的萬科、聯想、華潤、海爾等大公司，在管理模式的建立上都是可圈可點的，也是值我們學習的。

七、險控制原則

設計再好的商業模式，如果抵禦風險的能力很差，就會像在沙丘上建立的大廈一樣，經不起任何風浪。這個風險指的是系統外的風險，如政策、法律和行業風險，也指的是系統內的風險，如產品的變化、人員的變更、資金的不繼等。

八、合理避稅原則

合理避稅，而不是逃稅。合理避稅是在現行的制度、法律框架內，合理地利用有關政策，設計一套利於利用政策的體系。合理避稅做得好也能大大增加企業的贏利能力，千萬不可小看。

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