互联网商业模式专家，互联网连锁加盟专家，互联网商业模式第一人,网络营销专家，轻公司商业模式专家

近日，一个在杭州打拼了十年的“小贝”，无意中参与了“疯狂抢拍.COM”拍卖网站的活动，离开的时候点了系统的“拍卖助手”就出门去了。晚上“小贝”接到电话，说自己就拍到了价值近30万元的宝马车。而这只用了他8分钱。（2010年1月15日《今日早报》）

    以8份钱的投入，获得了30万元的宝马MINI车，其投入产出比是1：3750000！估计很多人看到这么多的零，脑袋都要眩晕。

    可能吗？从统计学上来说，好像不太可能，可对照一下在彩票领域的几十元中百万、千万的事来，也不过是小巫见大巫，不由得人不在心里嘀咕，这也不是不可能吧？

    何况，这正是现在流行的“秒杀”，去年底杭州一大学生在淘宝网上用1元钱“秒杀”一套房；网购综艺节目《天下淘宝》中，一位网民，用一元钱秒到三万元钻戒……这些一夜暴富的幸运故事，不知勾起了多少人的疯狂和向往。

    然而，这次的故事却不那么简单。首先是规则的不同，“秒杀”说到底是一种抢购，东西虽便宜地令人乍舌，然而却仍是一种商品的交易。而这次的疯狂抢拍，却是一种递加方式的竞拍，幅度是每拍一次加1分钱，秒表倒计时归零前无人继续出价，拍者就是最后的赢家。

    据规则可以得知，如果在“疯狂抢拍”中，如果没有人与你竞争，那你完全可以以1分钱的价格获得这辆宝马MINI车，最终结果也是8分钱价格成交，那显而易见，这辆宝马MINI车的竞争十分地不激烈，仅仅7次加价就成功中标，是网友们不喜欢宝马车，还是另有玄机？

    起码，这家网站的人气非常低是板上钉钉的事。

    基于这样一个前提，这件事全程中的一些蹊跷就不难解释了－－为什么会有人主动向记者报料？为什么别人盯拍都得不到的好事，却被这位挂“自动挡”的买家轻轻松松地开走了？为什么幸运儿从事的是广告公司营销这样一份难以避嫌的职业？为什么买家还没露面，网上就已经拟好了新闻稿……这一串串疑问，显示这一切很可能是一场商业阴谋，是一场心照不宣的、以赚取公众眼球为目的的炒作。

    目前，很多网友有一种博弈的心理，妄图以小搏大、一夜暴富，这种心理就被很多正规的、不正规的商家所看中、所利用，形成了一种“博弈经济”，然而由于没有跟上严格的第三监管，其规则的制定、运营的合法性等等都没有明确的行政管理和法律规范的保障，一些非法宣传、违法经营行为就趁机大行其道，使很多不明真相的网友陷入商家挖好的圈套，造成了时间上的浪费和金钱上的损失。

    秒杀、竞拍这种“注意力经济”的背后，埋藏着一个巨大的消费市场，挖掘、开发得好，完全可以成为一种新型的消费模式，为扩大内需政策的实施提供很好的助推。然而，任何一种商业行为的运作，都不应脱离法律的监督、行政部门的监管，信马由缰，任意而为，长此以往，泥沙俱下，终会走上唯利是图、损人利已的歧途。

    因此，相关监管部门要迅速行动，发现一种新商业模式、新经济形势，就要主动地上前凑一凑，多管点“闲事”，将其及早地纳入正常的管理轨道内，若是待到其星火燎原之时，迫于压力再去监管，不仅管理成本会翻上几倍、几十倍，管理成效也要被除上十分之一、百分之一了。

    目前，投诉多多、事故频出且让许多监管部门头疼不已的电视购物，不就是一个先例吗？

2008年，在探讨企业应该选择怎样的过冬方式时，滕斌圣教授研究的主题为“在经济危机下的商业模式韧性”。2009年，国内外经济复苏的迹象日渐显现，“商业模式创新”给希望在复苏期取得领先优势的企业以启迪与思考。商业模式创新在中国的确非常重要，甚至有可能是我们现阶段与未来10年、20年的一个发展引擎。那中国企业应该怎样去进行模式创新？

品牌是商业模式的开始

商业模式的创新基本上要解决回答三大问题。为谁做？做什么？如何做？

在复苏期怎么样能够取得领先？基本的原则并不改变，首先要审视你的企业，你的商业模式是什么样的商业模式？如果是处于中国和发达国家两个板块之间充当牺牲品的状况，你就必须要转型。比如说我的很多学生做OEM，比如做鞋子的，他们主动跟我讲，一定要做一个品牌，因为他们原来做的鞋没有品牌，一定要在国内创立一个品牌。

商业模式的创新基本上要解决回答三大问题。为谁做？做什么？如何做？

举个例子吧，和很多外销产业一样，一家以生产娱乐四轮沙滩车的公司，外销订单突然枯竭。他采取了几个方法，一是反其道而行之，别人是在金融危机的时候做OEM增加自身的生产规模，他却索性不生产，把剩下的很有限的订单外包给别人做，然后主攻工业型ATV。原来是以娱乐为主，现在转变成一家工业型企业。他首先想到的是油田的生意。油田工作人员骑自行车察看采油点，一天下来踩几十公里不安全。现在他向企业推荐自己改装的四轮车——开车去巡视，一天的工作几个小时就能完成。效率增加了，安全性也提高了，很多油田对他改装的四轮车产生了兴趣。只要打开一个缺口就是几百辆车的机会。

对国外的市场他则采用互补的车型。传统订单下来之后把车型改装一下，与之前相比在试样上是完全与众不同的新产品。然后他把产品和旅游点结合，在上海郊区靠近海的地方运作四轮驱动的游乐场——就用自己生产的沙滩车。

美日商业模式比较

日本把自己的这块行业从技术层面挖掘到无与伦比的地步，这就是中国最缺乏的一点。

我们不妨比较一下美国和日本的模式。美国的模式很清楚，就是技术创新和模式创新两条腿来走路，它的金融创新有一些是技术层面的，但是还有很多金融创新其实是模式层面的，有了这些作为一个基础，包括在互联网领域，在很多传统领域非常非常领先的模式。它的模式创新成功到什么程度？成功很多中国过去10年最成功的企业，它的模式如果要追本溯源的话，都在美国。不管是携程也好，如家也好，分众也好，新浪也好，它的鼻祖基本上全部在美国。

反观日本，日本的创新基本上都在技术创新层面上。我们的EMBA的同学在早稻田大学听课，跟他们的中小企业交流，一个突出的感受是在日本做企业太满了，发展的空间太小了，因为我们看到太多的例子，都是说两代人几十年守着一个小公司，二三十个人做一个铸件，这个就是给丰田做的，达到世界的水平，但是成长性很有限。从公司老板到员工，过的都是很俭朴的生活。甚至早稻田大学的教授说，你要做好一个公司，就是要慢慢做，同时不能过很好的生活，不能开宝马、奔驰。随着交流深入以后，大家慢慢真的被日本企业家的精神所折服，他的确过的可能是没有宝马、奔驰的生活，但是他的确把自己的这块行业从技术层面挖掘到无与伦比的地步，这个就是中国最缺乏的一点。

对于我们中国企业家来说，可能还是要在美国和日本模式之间取一个平衡。我们一方面可能做不到日本这种只做技术繁荣模式，但是像美国这样高度平衡的模式，我们也需要一段时间学习。在目前阶段，我个人认为中国可能需要以商业模式创新来拉动，然后到了一定相对平稳的时候，我们可以更多地做技术方面的创新，以技术方面投入为主。我对我们国家的建议就是说，技术立国，自主创新固然重要，但是这个创新里面最好把模式创新加进去，放到一个很高的高度。

新商业模式

新商业模式的特点有几点：个性化营销、订制生产，以社会化的供应链管理为基础，形成一种多品种、小批量的新商业模式。

未来，至少在所谓的后工业化时代，或者建立在信息经济基础上的时代，它的商业模式肯定会发生根本性的变化。这个新的商业模式特点，我们至少能感觉到几点：个性化营销、订制生产，以社会化的供应链管理为基础，形成一种多品种、小批量的新商业模式。

想做商业模式创新的话，我觉得机会最多的还是在四个领域。

第一是和全国性的品牌有关的，就是你做出一个产品是真正有品牌效应的，这个品牌能够在全国范围内有价值。中国的人口红利还是未来20年商业发展的巨大推动力，如果不能有一个全国性的品牌，你就不能完全享受到人口红利。

第二是连锁经营。连锁经营这块，比如说我们长江商学院的学生，无论是海底捞火锅，还是做健康服务类的良子健身等，你最终还是要做成连锁，包括还有做体检类的。把它买下来以后，用连锁方式在全国推开来做，品牌连锁还是一个很大的创新机会。

第三是互联网。我们这次得奖的企业里面，若干个或者说相当多的都跟互联网有关系，互联网最容易有创意，因为它是虚拟的，它不受固有资源的限制。而且中国互联网领域是相当的领先，我们和发达国家之间基本上是同步的。在别的行业，我们有的落后二三十年，比如医药领域等。但是这个行业我们几乎是同步的，既有想象力，又有潜力，而且能够和世界水平同步的领域进行创新，那机会是最大的。

最后一个，和规模效应有关的。就是你做了这个创新模式出来以后，要通过做大规模创造更多的价值。比如说忠旺，它就是利用一种规模效应，前面的连锁方式也好，品牌方式也好，就是怎么样把规模效应最大限度地发挥出来。这里面的潜力是巨大的。

案例：

京东成功转型

主动转型，先于他人看到趋势，这是在冬天里有志于转型的公司可以考虑的。

京东商城在未来5到10年内，最有机会挑战国美和苏宁。有人认为淘宝有颠覆苏宁、国美的可能，但我想最大的机会还是京东商城。淘宝单打独斗，量不够；京东既有规模——所有能想到的电器都有，又具有电子商务的天然优势。这家公司原来不是做网站的，是在中关村卖3C（计算机Computer、通讯Communication和消费电子产品ConsumerElectronic三类电子产品的简称）和电脑有关的配件，曾经在全国开了20家分店。

非典期间为了保护员工安全，把店关张，给员工发放足够的矿泉水和方便面，请他们在网上发帖子卖产品，结果发现销量不错，库存也解决了。非典过后，京东便下决心把20家店全部关张，专做网上的3C产品。我调研的时候这些员工都坦言，他们当时完全不理解，实体店这么好为什么转型做网络？他们的CEO解释说，要发挥网上零售模式，必须把所有资源放在一个过程里面做。所以这些年京东很扎实地先做3C，从去年开始在网上卖电器，而且价格远远低于国美和苏宁。

现在，国美和苏宁已经有专人跟踪京东的网站，当京东的价格低到一定程度，便马上和厂商提出抗议，“不能以这样低的价格给京东商城提供服务。”京东的价格优势很大，对现有体系冲击得太厉害，所以很多厂商不向京东直供，而是让一二级经销商供货，就是为了控制京东的降价幅度，制造一个防洪堤。但如果京东真的能够把规模做大，家电企业是乐见其成的。这也说明了京东转型的成功。然而京东要真正成为网上的国美，第一个挑战是真正理顺和厂商的关系。这家公司主动转型，先于他人看到趋势，我想这是在冬天里有志于转型的公司可以考虑的。

百度CTO李一男和COO叶鹏同时离职了。再加上之前陆续离职的联合创始人和若干CTO和COO，李彦宏的高管团队保持着业内最快的“新陈代谢”频率。业内有人评论，Robin（李彦宏）同学需要反省高管引入机制，但远水不救近火。

所谓近火，就是传说中百度高层一段时间来所进行的争论:百度是继续专注于搜索，还是尽快赚钱壮大势力。若是前者，就要继续紧盯“整合全球中文信息”这个目标、以Google为参照系、对比如去年李一男空降伊始重推的阿拉丁计划做主力投入。若是后者，就要废弃Robin本人“不做游戏，不做短信，不做弹出广告，这样才能把搜索做好”的早年论断，什么最有钱景就做什么，不管是游戏、短信、还是弹出广告。

听说这场争论被Robin一锤定音:赚钱最紧要。于是一帮百度高层离去了，他们觉得赚钱没意义，像Google那样骄傲的探索才对得起自己的青春。离职的不止CXO这个级别，还跟着一些中高层，相应的人事变动接踵而来，比如创新发展部的主管VP就由就由任旭阳换成了SVP沈浩瑜。

再接下来，一些本来进行中的项目也被断然废弃，比如跟178游戏网达成的合作:178承建百度游戏频道，百度推广并卖广告，双方分成。这个套路是百度作为一个信息整合者这个传统定位所能涵盖的，也是百度之前探索过的路子。但据说新思路是:百度不赚此类拉广告的小钱，而要自己研发和运营游戏，直接赚大钱。看起来，Robin真的要率领百度“转向”了。这在百度历史和互联网格局上，都是大事。

为什么要转型？

2009年Q3，百度收入1.9亿美金，运营利润近8千万。在中国互联网公司里大致排第三，仅次于腾讯和盛大。同时，百度收入还保持40%的同比增长，手里有6亿美金闲钱。就这么一个看起来很豪华的家底，但Robin并不满足，还是要“转型”，去挣更多的钱。

这个压力当然来自腾讯。同样的2009年Q3，腾讯收入5亿美金，运营利润2.5亿。分别是百度的2.6倍和3倍。腾讯收入和利润的同比增长率分别是66%和107%，远高于百度的40%。现金储备是16亿美金，是百度2.7倍。按照这个发展趋势下去，腾讯和百度的距离会很快会是5倍，甚至10倍。那个时候，大家就不在一个量级了。

腾讯这么赚钱，是因为腾讯就是“什么赚钱就做什么”，而百度一直仅仅依靠竞价排名一个核心业务。目前腾讯每季度5亿收入里，有广告、大型网游、休闲游戏、虚拟物品、无线四块，其中比例最大、利润最高的是游戏，同时游戏也是互联网所有业务线里市场规模最大、利润最厚、仍然江山未定波起云涌的一个。很自然，百度要赚钱，第一个冲刺的也是游戏。

如果单说赚钱，百度没必要怕腾讯。中移动和地产商也很赚钱，百度肯定不怕它们。不一样的关键是:腾讯赚钱的方式迟早要抽掉百度的老底。

腾讯有一个黏性巨大的QQ用户群，其赚钱战略是:当有什么商业模式成熟了，就把这个模式导入我的用户群，然后迅速获得收入。比如早先是模仿韩国人做虚拟物品买卖，跟着中移动捞SP的钱，后来跟着新浪们做门户拉广告，再后来跟着盛大们做大型网游。现在大家都看清楚了，电子商务又尤其是B2C要井喷了，于是QQ也开始大做商城项目了，QQ用户也可以通过财付通定机票和酒店了。螳螂捕蝉，黄雀在后。

问题是:当黄雀腾讯并不承担摸索一个新商业模式以及教育市场的成本，也并不承担推广的成本（向其QQ用户直接推广新产品，市场费用几乎为0），并且，各项业务共同分担管理费用等等成本，那么它做每一个业务的利润空间都要更大，综合起来的利润率都要高很多。结果是:腾讯季度有5亿美金收入，排老二的盛大也才2亿左右，至于利润，更不是一个量级了。腾讯利润这么大，确实要感谢那些辛劳勤奋、为整个行业创新预付成本的先驱。

接下来，当针对于每一个业务的直接对手时，腾讯就可以在某一个特定时间内用其它业务的利润来补贴这一个业务，“耗”掉这个业务主要对手的利润，进而逼迫它压缩投入，逐步削弱对手而自己成为这个细分市场老大。比如门户的广告业务，利润率一直都很薄，腾讯就可以用自己的游戏利润来补贴门户业务，逐步追赶，现在已经非常接近老二搜狐，并有望在3年内取代老大新浪。比如在线支付工具，一直处于烧钱抢市场的阶段，腾讯的财付通就通过9折充值Q币的“强行输血”的方式来不断壮大自己，蚕食掉支付宝的市场份额。附带说一声，腾讯已经是网游业的老大，据说QQ邮箱也几乎把网易拿下，占有率第一。

于是我们就明白了马云看似怪异的行为:淘宝盈利如果高于某个指标，高管就有罪，而不是有功。因为第一，如果你盈利了，表明商业模式成熟了，腾讯们就会更加凶猛的扑进来。第二，如果你眼睛盯住利润而不是市场份额，那么就正好契合了腾讯的套路:我用其它业务的利润来“耗”你，我不要利润，要份额。

跨平台的价值

于是我们也看到了中国的互联网公司接二连三的跨界运作，多元化，什么有钱做什么，混战，布局。追根溯源，是腾讯的收入模式间接决定的，富户马化腾就是很大程度上制定中国互联网竞争和发展规则的人。要命的是，腾讯的收入模式又决定于其业务模式，即先有一个牢不可破的QQ用户群，才能不断导入商业模式。收入模式可以模仿，但业务模式仅此一家。

不过不少业内人士认定:就算没有腾讯的业务模式，也必须尽早模仿其收入模式，只有体积够大，才有持久力，也才有跟腾讯“对耗”的资本，才能争取时间寻找突破或者等待奇迹。这恐怕要被很多互联网人所惋惜:混这个江湖，最重要的是势力，而不是创新。可能，这也是百度那些出走高管们的痛，也是Google粉丝们的痛。

现在学习腾讯的不止百度，而基本成了主流。比如号称拥有第二大客户端安装量（仅次于QQ）的迅雷，就在这条路上撒腿狂奔，先是卖广告，后是联合运营游戏，再到开商场、自己研发游戏，不断把被证明为成熟的商业模式往自己的用户群里嫁接。不过终归到一点:这样学，只是形似而不是神似。用户群黏性大、牢不可破，才是神。

目前来看，百度和迅雷都缺乏“神”。哪天用户不再需要下载电影到本地，而直接在网上看了，迅雷的价值也就釜底抽薪了。哪天搜索引擎有了一次技术革命，或者社会性搜索的比重逐渐超过一般信息的搜索，百度的价值也就日渐萎缩。它们没有一个网，在这个网上，用户根本跑不出去。

值得一看的是，阿里和盛大两个集团似乎开始有那么一点“神”了。这个神不是人际之间的网，而是不同业务线之间的网。

阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里妈妈、口碑，就是相互嵌套起来的网，并且马云还为之苦心炮制出C2B2B2S的概念。你用我一个业务容易跑掉，但用我5个业务就很难跑掉，而且你用我一个业务感觉“及格”，但用我5个互相关联的业务就会感到“爽”。现在阿里要织更大的网，比如和电视台一起做购物平台和购物节目，和媒体一起做杂志。越来越多的业务线共享信息流，多次复用，不仅分摊成本，整体抗风险能力提高。

盛大游戏、华友世纪、盛世影业、起点中文，也是相互嵌套起来的网。起点的创意可以给盛世的电影和华友的音乐用，盛世的电影可以在酷6和华友的渠道上推广，华友的音乐人也可以给盛世的电影和盛大的游戏作曲，盛世的导演可以为盛大的游戏策划。当各块资源互动起来，达到多次复用，成本降低，收入和利润空间就很大，并且复制难度就会越来越大。

期望看到更多的类似的尝试，期望有更多战略级而不是产品级的高难度创新，以打破既定的发展规则和行业格局。诚挚祝愿百度和Robin走好。