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亚马逊“乱”改卓越

2010年春节上班后的第一天，北京的谭先生在卓越亚马逊上订购了一本畅销书，让他意外的是：第二天上午便收到了书。而在半年前，谭先生对卓越亚马逊的订单送达速度一直不太满意，“买几本书要等上好几天”的情况很多，他甚至因此长期不愿意在卓越亚马逊上购物。
　　谭先生的感觉没错。自2004年亚马逊收购卓越网后，亚马逊一直试图对卓越的IT架构进行改造。从2007年卓越亚马逊迈出从图书零售向百货零售转型的步伐起，到今天的四年间，卓越亚马逊的商品数量增加了40倍。但与此同时，送货速度却不降反升。
　　当然，随着SKU(最小存货单位)的暴增，卓越亚马逊的供应链的反应速度也曾面临极大的挑战。反映在前端最直接的影响就是消费者体验的下降，甚至在送达速度上也输给了自己的老对手当当网，从而一度引来了众多类似于谭先生当初的抱怨之词。
　　好在这种情况在2009年10月份之后得以改观。当卓越亚马逊的供应链完全实现在亚马逊系统上运行时，那个在华尔街以IT技术征服投资人的美国公司亚马逊，才真正将电子商务供应链管理的精髓复制到了中国。
　　优化消费体验的关键是快速反应的供应链，而供应链的核心竞争在于信息技术； 货物随机摆放可以最大限度地利用空间，也能使理货员将这一段流程的效率最大化。
　　“乱”的逻辑
　　亚马逊的北京运营中心坐落于通州区，面积4万平方米，相当于5个足球场大。
　　当记者进入百货区，最直观的感受是“乱”：货架的商品并不是分门别类的摆放，而是各种类型的商品杂乱地摆在一起，比如塑料餐盒旁边塞着个毛绒玩具，儿童书包可能和厨房用品放在一起。记者甚至看到：负责码放商品的员工，推着一车杂放在一起的各类货品走近货架，见到空隙就把推车上的商品直接塞进去。
　　这样“杂乱”、“无规律”的库房摆放能达到最优的配送效率吗？这是最令人感觉疑惑的问题。
　　但卓越亚马逊北京运营中心总经理周涛却说：“对于库房来说，我所需要的数据就是货物的长、宽、高和重量这些要素。”在他看来，货物随机摆放可以最大限度地利用空间，也能使理货员将这一段流程的效率最大化：他们不需要判断货物本身是什么，只需要按照长、宽、高等空间要素将货物放上货架即可。这些理货员每个人手持一个终端扫描设备，在摆放货物的同时，通过扫描货物的条形码和货架条形码，以定位每件商品的位置。
　　在货架空间中穿梭往来的，除了理货员，还有配货员。他们每个人手上都拿着一个手持终端，里面的数据是根据系统里的订单自动编排的。手持终端会告诉配货员：他手上的订单所有的货物在什么位置，他以什么样的行进路线进行取货。按照手持终端的指令，配货员会以最短的路线和最经济的时间将货物配齐。
　　周涛说，在这种“乱”的逻辑下，每张订单平均比原先节约3分钟时间。在每天处理数以万件商品的运营中心，每个订单节约3分钟，整个运营效率就提高了3~4倍。
　　良性供应链管理的精髓就是通过预测消费者的需求，主动反应订单，互联网在这方面极具优势，而亚马逊就是通过后台系统将这个优势最大化。
　　预测式响应订单
　　亚马逊在进入卓越前后，到底给卓越带来了什么样的变化？
　　“与之前的卓越以及国内同类的B2C电子商务网站最大的不同就是：对订单的响应由被动变为主动了。”卓越亚马逊总裁王汉华说，在过去，传统的供应链管理多是被动地反映消费者的需求，消费者下了订单，由订单带动整个供应链满足消费者的需求。然而，良性供应链管理的精髓则是通过预测消费者的需求，主动反应订单。互联网在这方面极具优势，而亚马逊就是通过后台系统将这个优势最大化。
　　王汉华说，经过多年的累积，亚马逊已经形成了强大的数据库，系统根据这个数据库可以大概预测某个产品的某一型号在某一个地区一天能有多少订单。以谭先生订购的畅销书为例，系统会根据历史数据预测出这本书在北京当天的销量，而供应商备货、发货时间在系统中也有记录，假定为三天。那么，在亚马逊的采购部门，十天前就会将这个订单发给供应商。也就是说，在消费者还没有下订单的时候，这本书就已经备在库房里了。
　　在美国，供应商的后台系统是与亚马逊的系统直接对接的，以保证产品从供货仓储到配送的效率最优。然而在国内，由于供应商管理水平的参差不齐，并非所有的供应商都能达到这样的水平。这对于卓越亚马逊要完全复制亚马逊的美国模式，显然是一个难题。
　　王汉华说，卓越亚马逊想出的方式就是培养合作商。以图书为例，在传统渠道往往会产生20%的退货率，而图书供应商很难预测到传统渠道的实时销售情况。于是，卓越亚马逊就积极引导供应商的系统与亚马逊进行对接，这样供应商就可以看到每本图书每天的销量了，从而再根据这个销量进行供货。这样一来，畅销书就不会断货，而长尾类图书也不会大量堆在亚马逊的仓库中。
　　许多电子商务企业仓库之间往往是总仓和分仓的关系，而卓越亚马逊的仓库无从属关系，全国任何一个消费者下的订单，系统都会自动匹配给发货成本最低、到达效率最高的仓库。
　　由系统来匹配最佳仓库
　　全国任何一个角落的消费者下了订单该由哪个仓库送货？消费者付费的加急订单，需要在什么时间送出而不会耽误消费者的收货？这些问题都在考验着卓越亚马逊的供应链管理水平。
　　春节前夕，记者在亚马逊的库房看到，那些春节期间热销的商品会被摆放在离包装区最近的区域； 而在图书库房，畅销类图书被放置在离库房出口包装区最近的位置。记者在订单打印处还看到：一些订单上有明显的红色标识。周涛说，这部分订单属于加急订单。系统在消费者下单时，就自动识别这部分订单并打出红色标识，而配货员会优先处理这样的订单。
　　而已经包装好的商品，则堆放在不同的区域。周涛说，商品按照不同的区域堆放，为的是方便物流公司的货车每天定时来取货。在全国，卓越亚马逊有北京、苏州、广州、成都四个仓库。与许多电子商务企业仓库之间往往是总仓和分仓的关系不同，卓越亚马逊的仓库无从属关系，全国任何一个消费者下的订单，系统会自动匹配给发货成本最低、到达效率最高的仓库。
　　物流配送质量是影响消费体验的重要一环，尤其对于电子商务企业而言，物流配送在供应链中更是处于至关重要的位置。在美国，由于各城市的物流系统水平统一，当亚马逊决定进入一个局部市场时，可以借助于第三方物流(比如UPS)的力量，迅速实现快速的成长。然而在中国，各级城市的物流体系差异很大，卓越亚马逊自然也无法完全照搬美国模式。王汉华说，在北京、上海、广州等一线城市，卓越亚马逊自己在做物流配送，主要考虑的是在这些送货量比较集中的城市自建物流，可以节约成本。而在其他地区，卓越亚马逊则选择不同的物流公司进行合作，每年都会按照送达速度、准确率、顾客投诉率等指标对物流公司进行考核。
　　相关案例
　　京东商城：自建物流提升库存周转率
　　据了解，传统零售连锁巨头如国美、苏宁等的库存周转率一般控制在60天左右。与这些线下实体店相比，京东网上商城可以做到11天。
　　事实上，零售企业的库存周转率每缩短一天，都意味着对供应链效率的巨大考验，尤其在3C行业，其价格敏感程度是所有零售业中最灵敏的。有资料显示，一台笔记本电脑，1月份出厂后，当月卖给消费者，毛利率达40%，而在三个月后，毛利率只有20%，缩水近一半。那么，像京东商城这样的电子商务类零售企业，是如何提高库存周转率而获得更大的销售额的呢？
　　2009年，在3C行业取得近40亿元销售额的京东商城副总裁徐雷说：“库存周转率的提升会牵动到企业的每一根神经、甚至末梢。”这里面不仅包括上游供货商管理、仓储管理、物流配送队伍管理以及后台系统设计，而且还要求当中的每一个环节都能像“流水线”一样畅通，只有这样，时间才能被节约出来。
　　说起来容易做起来难。对于像京东商城这样每天有大量订单的电子商务零售企业，要想找一个与之相配套的物流配送企业并非易事，更何况还要对其服务、质量和速度有刚性的要求。电子商务零售企业在物流配送上，目前在行业内有两种分歧，一是自建物流，二是外包给物流公司。徐雷说，京东商城选择的是前者，即自建物流，目的就是要最终把握“最后一公里”的速度和服务质量。徐雷认为，目前大多数国内电子商务企业都选择将配送环节外包给专业的物流公司，但货品出库后配送环节的整个流程都掌握在物流公司，企业自身无法管控，时常面临配送不及时、服务不到位等监管的困扰。
　　别人不行，就只能自己上阵。2009年，京东商城投资2000万元建立自有快递公司，目的就是提高上海及华东地区乃至全国的配送速度，并可以对配送周期、配送质量以及配送成本进行有效的控制，与库房作业做到无缝连接，实现“自卖自送”。在徐雷看来，提高库存周转率在无形中缩短了时间，节约了成本，从而将提升公司整体运营效率，这就是自建物流的甜头。2010年2月，京东商城获得了老虎环球基金领投的1.5亿美元的投资，前者董事局主席兼CEO 刘强东表示，融资之后，50%的数额资金将用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。京东商城将陆续在全国购置1200亩土地用于打造物流仓储平台，届时将能够支撑数百亿元的销售额，并加快在二三线城市的布局，2010年至少新增50家城市配送站。
　　但是，自建物流中心必然会大幅度提升京东商城的配送成本与运营成本，这将给京东商城尚未构建完善的物流瓶颈再次增加负荷。分析人士认为，虽然新获的资金能暂时缓解京东商城目前的短板，但按照目前国内电子商务以及京东商城的发展速度计，两年之后，京东商城将不得不再次面临物流与信息化的双重瓶颈。
　　红孩子：让供应商自己维护库存
　　红孩子CEO徐沛欣告诉《中国经营报》记者，现在红孩子的库存周转率已经缩短到23天了，2010年的目标是20天。而要实现这一目标，红孩子采取了一种从上游控制下游的方法，即借助红孩子独有的“供货商自己维护库存”系统来加以实现。
　　电子商务企业在搭建供应链时，最大的难点都来自于供应链信息系统不发达，或者是信息系统不够开放。比如大的厂商，像联想、神州数码、海尔等都有比较庞大的信息系统，但是在徐沛欣看来，他们的开放度还不够。在国外，任何两家公司的合作，特别是在供应链上的合作，一定会伴随着双方系统的对接和开放。但是，这种开放性的对接对于中国企业来讲，却一直是一个难点。徐沛欣认为，经营者们有一个共同的恐惧心理，他们往往担心的是：合作者把我的商业机密外泄了，怎么办？
　　但是，要想与上下游合作伙伴取得共赢，开放几乎是不可回避的选择。徐沛欣说，没有尝试，自然不会知道效果如何。红孩子借鉴了国外的做法，将自己的全国订货系统与供应链管理系统，不仅在自己内部各部门间进行开放，同时还对上游的6000多家供应商开放。其具体操作是这样的：红孩子直接与品牌厂家或全国总代联系，消除了中间环节，将供货商的系统与自己的系统对接，同时向这些供应商开放了很多有价值的市场数据，比如某一天某一产品的销售情况、市场占有率、用户分析等，这些有效数据对供应商进行供货决策提供了极大的支持，可以及时地减少退货率，并提高了热销产品的供货力度。通过这种让“供应商自己维护库存”的做法，保证了供应商的产品能够更快、更准确地“靶向”销售，对于顾客来说，也能够更快、更便宜地拿到产品。
　　徐沛欣还坦承，通过互联网把产品卖到全国，在一个地方接受订单，在全国进行销售，这是网上零售商在对供应链整合上最大的困难。为提升供应链的效率和质量，红孩子采取的是在全国各区域市场自建仓储与物流的办法，甚至企图将自营物流发展成为一项独立的第三方物流业务。红孩子这样的做法，显然是在仿效亚马逊，但问题是：亚马逊已经在多个国家的网络零售商场上取得了垄断地位，有足够的实力来专营物流业务，而红孩子本身尚处于不断争取市场份额的成长阶段，其面临的经营压力与市场风险都不小。
　　当当网：配送外包，低成本背后的顾虑
　　在配送方面，当当网大多与第三方物流公司合作，只在城际之间自行负责批量商品配送，而并未自建各地配送队伍。当当认为，这么做的好处是更灵活，成本更低；反之，自建配送在管理方面成本和运营风险则比较大，灵活性也低，难以匹配各个地区的销售增长变化情况。对于电子商务平台来说，到底是自建物流，还是外包物流，一直是业界持续争论的话题。艾瑞网专家谭冲认为，将物流外包无疑是成本最低的，但是无法控制物流各个环节的效率和质量，因为主体的把控在承包方。相比之下，自建物流的优势在于能更好地控制物流作业各个环节的效率和质量，并能保证客户数据的安全性。但是，自建物流也存在劣势，即企业需要支付的成本更高。因此是追求成本还是追求价值，这是由企业的商业取向决定的。
　　案例点评
　　技术永远是推进商业革命的原动力
　　高效的供应链管理体现出的直接效应，对内是物流成本大幅度降低，对外则是顾客购物过程中体验到的快捷、准确、服务周到等。
　　对于卓越亚马逊这样典型的网络商业实体，上述描述及其他在供应链运作过程中的KPI指标(比如准时发货率、准时交付率、提货准确率等)显得更为重要。而能够保证卓越亚马逊满足顾客需求的则是其背后具有高效的库存管理能力与配载能力，这两项能力不在于卓越拥有多大的仓储面积，而是起到神经作用的信息技术能够精准控制所有的仓储管理，从而能够使诸如谭先生这样钟情于网络购物的顾客更加黏结商家。
　　所以当成本遇到提高服务水平时，企业往往忽视了二者的正相关性特征。殊不知，技术永远是推进商业革命的原动力。当然，对于卓越亚马逊在货品上架管理的“乱原则”，则尚需要时间的检验方能认可，因为仓储管理本身包含了运筹学的内容与知识，不同的末端分拣方式决定了差异化的库存管理方式，如果是牺牲了规模拣选效率，则IT系统的作用仍然没有被完全发挥到极致，这是需要卓越亚马逊进一步挖掘的地方。

采纳创新商业模式，驱动企业快速赢利——一篇老板必读的好文章

管理大师彼得·德鲁克说：“当今企业的竞争不是产品与产品的竞争，而是商业模式的竞争”。
好的商业模式在赢得顾客、吸引投资和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果，麦当劳、沃尔玛、阿里巴巴……不同领域的企业因其独特的商业模式谛造了不同的商业神话。
白象食品：从超生游击队到单品冠军
白象方便面原有的营销模式是多系列、全品类、多品种的产品+低价格的运营模式，品类虽多，但都不赚钱，而且会带来大量的管理性成本，使企业利润更加恶化。这一模式也是众多企业的弊端。
采纳认为，白象这样的企业面对强势品牌（康师傅、统一）的压力，必须寻找缝隙，创新品类，培养自己的明星产品，才能获取更大的成长！采纳专家与白象企划人员一起，利用缝隙市场营销模式，打响了白象方便面新营销！
l缝隙营销第一步：发现市场缝隙，创意产品概念
采纳发现，随着消费者健康意识的复苏，营养又方便的面成了方便面的市场缝隙。白象原有年销仅几百万的“大骨面”就这样脱颖而出，我们决定以它为核心产品，撬开营养方便面的大市场！
l缝隙营销第二步：包装卖点，占位市场缝隙
采纳专家重新策划大骨面——推出了“大骨熬汤，身强力壮”、“骨汤胶原营养在里面”的卖点，结合白象大骨面口味和制作工艺，确立了“吃骨汤香面”、“骨汤香面是熬制而成”的两个独特卖点，达到市场缝隙“占位”效果，并围绕着新卖点设计了一系列的终端生动化的物料。
l缝隙营销第三步：建立基地市场，强力向经销商推销
我们明确以河南、山东为基地市场，召开经销商大会后，白象大骨面成了经销商的热捧，上市后表现强劲，迅速成为骨面类领军产品。随之，白象大骨面的市场扩大到十三个省区，实现了全年销量近九亿，带动白象销售额飙升到几十亿，而大骨面也被行业争相模仿，一时成为美谈。
恒波重新整合价值链：改变关键环节，成就服务业500强
跨行业资源整合指的是企业要善于突破行业既有的竞争规则的限制，通过跨行业整合资源来创新赢利模式。
作为深圳市场老牌手机经销商的恒波，一直挣扎于同行间的恶性竞争中，纠缠于价格战、产品战，优势不突出。怎么样才能打造出恒波自己的优势，获取更多的赢利？
采纳建议恒波从树立自身的品牌入手，变被动销售为主动推广，整合一系列资源，打造“手机商业推广机构”的新模式。
相对传统的手机零售模式而言，“手机商业推广机构”模式就是将恒波转型为厂商品牌的管理者、推进者。恒波根据这一新模式开始自己的全新运营：
l明确新后的经营定位，规划出新的形象识别系统凸显国际化、专业化形象；
l成立运营中心及市场部，完善内部品牌运营及管理职能；
l整合供应商、厂家、媒体、策划公司等价值链，以创双品牌为理念：尽心维护好企业的品牌，同时创建自己的品牌，并制定相关系统规划，以超越其它经销商；
l推出系列品牌推广活动：连续推出“手机生活节”，如2008年借势奥运，推出“点燃赢的梦想”的主题活动；以门店为核心，围绕着商圈开始系列推广活动，如“沸腾一百度”、“彩屏风暴”等，活动均取得巨大成功。
新的商业模式帮助恒波树立了自己的品牌，历获“中国服务业500强”、“广东服务业100强企业”的荣誉称号。

浪淘金“抢”谷歌生意

在谷歌退出事件甚嚣尘上的时候，陈建决定不再从谷歌上购买关键词了。
　　半年前，陈建创办了一家搬家公司，公司的性质决定没有广告就没有业务，因此这类公司往往把宝全部压在百度或谷歌的关键词投放上。较百度一次性5000元的投入而言，谷歌3500元的门槛让初次创业的陈建更容易接受。
　　“退出谷歌，不仅仅是出于商业风险的考虑。”陈建说道，半年来的业务并没有预期中的好，遭遇恶意点击不说，因为交的是刚过门槛的费用，所以被搜索时总是排在同类型企业的队尾。
　　陈建已经想好把这笔广告费用转投在一家名为浪淘金的小公司。陈建提到的浪淘金其实是一个帮助中小企业做效果广告的公司，它拥有一个“优选黄页”的平台——简单网(WWW.J.CN)，里边所有商家信息都做了分类，从母婴、教育到家政、房产，网站涵盖数十个行业的信息。不过，让陈建心动的是浪淘金承诺带来的寻购电话都是有效电话，如果是无效电话就不用交费。
　　“他们(中小企业)对广告投放效果的要求非常明确和直接，不需要广告公司大谈特谈诸如到达率、传阅率、点击率之类的概念，要的是广告带来的寻购电话和实际订单。”浪淘金科技有限公司CEO周杰曾任谷歌中国技术总监，2007年底创办了浪淘金公司后一直致力于解决两个问题：一是如何提高广告投放的精准性和针对性；二是如何对广告效果进行量化评估。
　　在短短两年时间内，浪淘金的年销售收入竟以10倍的速度增长，这不能不说是个奇迹。
　　“内力” 不容小视的后台技术
　　严蕊在谷歌的搜索框中飞快地键入“巴士租赁”、 “紫竹院”七个字，简单网便率先进入她的视野。点击进入后，页面列出了提供汽车租赁服务的商家，每个商家除了有对应的简介和服务信息外，还有一个分机号码，严蕊只要拨通总机转对应商家的分机就可以和商家直接对话，询问服务细节或者讨价还价。
　　“感觉这些商家都被汇集到一座大楼一样，咨询起来太方便了。”严蕊很快找到了自己心仪的商家。
　　严蕊描述的情况正是周杰所说的电话付费技术。“如果有消费者打电话给商家咨询，我们会通过这个总机了解到相应的情况，商家根据有效的电话咨询量向我们付费。”周杰补充道，对于15秒以内的电话，我们不会收费，30天内同一个电话即使拨打多次，也只计算一次的费用。
　　“我们现在依然可以看到‘谷歌生活搜索’这样类似简单网一样的生活黄页，但是谷歌并没有投入太大精力做这块业务，因为它的主业还是搜索产品的研发。”周杰回忆，刚加入谷歌时正赶上谷歌进行广告平台的研发，所以他对此投入很大心血，最终周杰看中了按效果付费的商业模式。
　　在Google浸泡了5年后，周杰骨子里的冒险精神难以抑制，他始终相信能够通过这种商业模式创造奇迹，于是毅然决定投入1000万作为启动资金开始创办浪淘金。
　　据艾瑞咨询发布的最新数据显示，2009年中国互联网网络广告市场规模达到206.1亿元，相比2008年呈现高达21.2%的增速。高歌猛进的中国互联网行业无疑成为滋养效果广告的沃土。周杰告诉记者，自己离开谷歌的原因就是看到这种商业模式正在迎来发展机遇。
　　“虽然都是精准营销和效果广告，但浪淘金的商业运营模式建立在数据挖掘、智能匹配、数学建模等前沿技术基础上，用户数量、消费者访问量越大，数据挖掘就越精准，匹配度就越高，相应的投放成本就越低，企业盈利空间越大。”周杰表示，传统的依靠人海战术的电话效果付费平台，规模越大，企业的运营成本和投放成本就越高，存在难以逾越的规模瓶颈。
　　日前，工信部中小企业司副司长郑昕表示，到2012年，全国中小企业利用互联网发布和获取信息的比例超过90%，利用信息技术开展生产管理创新活动的比例超过40%，利用电子商务开展采购、销售等业务的比例超过30%。可以预见，越来越多涌入网络营销的中小企业，正在重构传统的商业规则，基于网络的效果营销让他们看到了更加广阔的前景。
　　而与其他类似做效果营销的企业相比，浪淘金的技术优势更为明显。“构建和经营精准营销平台具有非常高的技术门槛，因为技术能力上的差异将导致企业商业模式和经营理念上的差异，而我们技术的难度相当于‘海底捞针’。”周杰曾全程参与谷歌广告平台各个系统的研发，也独立领导开发谷歌防网上欺诈系统，所以他在技术方面信心十足。
　　“外效” 高歌猛进的商家业绩
　　根据对简单网在教育、家政、汽车等服务行业初期合作商家的追踪调查，约83%的商家在转向效果广告模式后，其每单业务所分担的广告费用支出平均降低到原来的三分之一以内，初期客户已经开始尝到甜头。
　　“我做保洁这么多年了，难道你们比我还了解我的客户，能够找到他们？”一年前，北京时代锋尚保洁公司营销部经理史振对浪淘金表示质疑。“公司经营到了一定规模，都面临一个尴尬的境地，利润太低的业务不想接，利润高的业务又不够用，企业能够想到的办法就是去和客户搞关系或做广告。但通过搞关系的业务，利润自然下降，做广告选不好平台也会白白浪费。”
　　合作一年后，史振已经完全打消了怀疑的念头，因为公司的业务量较上一年增长了50%以上，电话咨询量也提高了2倍。“因为公司规模限制，很多时候出现了业务饱和的状态，甚至有些电话我们需要在15秒内完成向客户的致歉。”史振颇感无奈的说。
　　如果简单网只是个独立的推广平台，是不可能吸引更多人注意的。如今，浪淘金除了和搜索引擎加强合作外，还扩大与传统门户网站等的合作，将其打包成为这些门户类网站生活频道的一部分。“搜索引擎、综合门户、垂直网站、互动社区、专业论坛等都有可能成为简单网合作的平台，总之，要让人们随时都能进入简单网，并找到自己需要的信息。”周杰表示。
　　2009年2月初，谷歌中国曾宣布与简单网联合推出“北京情人节地图”。据了解，双方的合作是以谷歌地图为平台，将简单网优选的400条情人节热门服务信息通过地图展现出来。
　　为什么很多门户网站都愿意和简单网合作，甚至连谷歌都放着自己的频道不用，找简单网合作？
　　周杰分析说，虽然谷歌有和简单网类似的“谷歌生活搜索”频道，但它里面的信息很多都是未经过筛选的，可能含有一些虚假信息。而简单网的所有信息均经人工查询、收录、筛选汇集而成，确保了信息的准确、可信和优选，对消费者来说都是有效信息。
　　有效的信息带来的是有效的业绩。“平均三个电话就能成交一单，我已经是第四次续费了。”北京雅妍汽车租赁服务有限公司总经理邓雅琳表示，“刚开始合作的第一周，公司就通过浪淘金的平台接到一个要10多辆旅游包车的大活，单那一趟就把刚刚投入的几千元预付广告费挣回来了。”
　　“我们2010年的目标是继续增长10倍，因为生意才刚刚开始。”周杰对简单网的未来充满信心。

电子支付助SNS应用商业模式走向深入

从“抢车位”、“好友买卖”，到2009年人尽皆知并频繁出现于2010央视春晚的“偷菜”，中国SNS（社交网站）已深入百姓生活。截至2009年底，国内SNS网站数量已达千余家，注册用户数超过1.24亿，接近网民总数的三分之一。如此庞大的用户规模，致使任何一种新应用或模式的推出都争相效仿，最终成为互联网阶段性标准，“偷菜游戏”、“微博”均是如此。然而，SNS的蓬勃发展离不开电子支付，顺风好行船–电子支付助力SNS的应用及商业模式再次走向深入。
虽然有了用户基础，但如果没有清晰的盈利模式，SNS依然难以获得持续发展。据艾瑞咨询预计，2012年中国休闲类社交网站的市场规模将达到16.1亿元，从业界发展趋势看，无论是整合B2C电子商务企业资源，通过分成模式实现收益，还是通过精准匹配的人气吸引广告商投放，或者是向VIP会员收费，都是SNS们非常关注，甚至正在尝试的收益模式。但无论何种收益模式，用来满足各类用户收付款需求的支付，都在其中扮演者不可替代的角色。
艾瑞咨询认为，2009年至2015年是中国SNS的品质竞争阶段，而“用户体验”将是这个阶段各大SNS运营企业关注的焦点。对于支付来说，因为关乎未来大计，用户体验更是首当其冲，让我们一起来看一看主流SNS网站支付布局。

开心网支付中心

人人网VIP支付中心

MySpace M豆银行卡充值页面

 
MySpace M豆游戏点卡充值页面
开心网、人人网、MySpace支付方式对比
从三个主流SNS网站支付中心或充值页面可以看出，网上银行、支付宝账号、手机充值卡已成为网上支付三大必备配置。而网上银行和手机充值卡支付方面，三家网站均使用了独立第三方支付平台–易宝支付（YeePay.com）提供的接口，开心网副总经理刘乾对此表示，“易宝支付的网银平台支持国内近30家主流银行，选择与易宝支付合作，意味着开心网不用一对一的与各家银行开通支付接口和资金结算，这就大幅度提升了财务工作效率，并降低运营成本”。
“接入易宝支付的手机充值卡支付渠道，主要是为了补充满足那些没有条件开通网银的用户群体的支付需求”，刘乾说，“比如那些城镇里18岁以下人群等，大部分不具备网银条件，而手机充值卡非常方便购买，无论是神州行还是联通充值卡，基本遍布大街小巷。而之所以接入支付宝，最看重的是它拥有2亿的会员”。
MySpace更是将支付的“用户体验”做到了极致，增加了游戏点卡支付和Q币支付两种支付模式。MySpace副总裁金鹏表示，“为了使MySpace用户群能够方便的选择多样化的支付方式，我们特别选择与易宝支付合作，因为易宝支付所提供的针对SNS/网游的综合支付解决方案几乎覆盖了所有流行的游戏点卡，包括骏网、盛大、巨人、久游、完美、搜狐、网易、易宝一卡通等”。
综上所述，从“用户体验”至上的SNS看支付，不难发现：只要接入支付宝账号和以易宝支付为代表的独立第三方支付平台提供的银行卡、手机充值卡和游戏充值卡支付服务，已基本满足所有网络消费人群的支付需求。事实上，不仅SNS，只要是涉及买卖和付费服务的互联网企业，均可以从开心网、人人网、MySpace支付布局中获得启发，甚至直接“拿来主义”。

麦当劳的商业模式：房地产公司

首先分析一下麦当劳公司的商业模式。相信读者去到麦当劳时，都在想这样一家世界级的连锁企业到底靠什么赚钱？靠汉堡包吗？我一直在讲，我们要少去麦当劳吃汉堡，但要多去麦当劳学管理。麦当劳的经营管理有非常多的地方值得我们深入研究，麦当劳的商业模式更是值得深入研究并引起我们深刻思考。
麦当劳的主打产品也是吸引消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉堡包赚钱吗？麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。
麦当劳靠什么赚钱？是那些小小的不被人注意的可乐、薯条等小产品，这就是它赚小钱的方法。一杯可乐65元，可能毛利45元，这是它赚小钱的地方。
麦当劳怎么赚取“中钱”呢？就是供应链。很多经理人都可以想到，麦当劳可以做集中采购，当麦当劳把全球几万家门店所用的牛肉、面粉、土豆集中采购时，利润就出来了。但是麦当劳的供应链高明之处还远远不止如此，如果麦当劳只想到集中采购，那就不是今天的麦当劳，就无法成为全球单一品牌最大的快餐连锁企业，全球拥有3万家以上的门店。
麦当劳不仅通过集中采购获取稳定的利润，同时还积极参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。举一个例子，假设过去一斤土豆卖5元钱，亩产只有6 000斤，那么麦当劳怎么做呢？麦当劳公司为农场提供土豆种植改良技术，免费的。当农场拿到免费的土豆种植改良技术后，亩产从6 000斤涨到2万斤。过去每亩收入3万元，单价5元、亩产6 000斤，现在亩产达到2万斤以后，可以让农民把价格降到每斤2元，这样每亩总收入达到了4万，比过去的3万元增长了1万元，这样一来，农场企业很开心。但最大的受益者是谁？毫无疑问是麦当劳公司。因为它从5元的单价变成2元的单价，单位成本大幅度降低。
因此，麦当劳从供应链中获取“中利”，并不是单纯依靠集中采购，而是同时积极而深入地参与到供应链改造之中，通过改造供应链，使得整个价值链的整体收益大幅度增加，而它获得其中最大的一部分。可能有读者认为这样不公平，是不是麦当劳欺负农民？其实不尽然，因为这里最大的贡献者还是麦当劳，所以它获得最大的利润合情合理。
如果只有供应链的“中利”，麦当劳公司还走不了那么远，还无法形成今天如此明显的竞争优势。麦当劳靠什么赚大钱呢？答案是麦当劳公司的房地产。麦当劳主要利润来自于房地产，很多读者的第一反应是麦当劳专业的选址能力，麦当劳看中的地段房价往往都会涨，所以麦当劳靠房地产来盈利。注意了，这句话又只对了一半。
如果麦当劳只是像普通的企业或者普通的投资者那样，通过专业选址能力获取房产增值，这还不是麦当劳的高手所为，还只是普通的投资者。麦当劳的独特之处或者高明之处，体现在它不仅有专业的选址能力，还通过辛辛苦苦地卖汉堡包，通过辛辛苦苦建立麦当劳的餐饮文化，建立起麦当劳商圈，通过麦当劳商圈不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及附近的商圈。这种做法就会主动、直接地推动房产价格的提高，这就是麦当劳之所以成为“史上最牛的房地产公司”的秘密所在，它不是被动地等待房产升值，并不是单纯依靠所谓的专业选址能力，而是积极主动地长期拉动房产价格的增长。
麦当劳，或者与原来的土地所有者签署20～30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产就有升值的巨大空间。麦当劳公司的财务报表体现其主要的资产之一就是房地产。麦当劳公司1/3收入来自于直营，2/3的收入来自于加盟。在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。从这个角度来讲，麦当劳表面看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但它的企业本质、核心价值却是房地产。
由此我们重温之前讲过的内容，中国房地产公司的商业模式简单而粗暴，但是，反过来看，全球超过40%的项目最终依靠房地产成为主要的盈利点或支撑点。麦当劳公司非常精彩地诠释了这个论点。
透过麦当劳的案例，对于企业应该如何获取收入，相信读者有了进一步的了解。进一步分析，怎样理解利润？我们要清楚地掌握利润是与风险紧密匹配的，不应该单纯谈利润，如果商业模式是“无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴利”，那么这类模式还是可接受的。如果能够跨层获取利润，无风险赚中利，小风险赚大利，中风险赚暴利，可能就是一个非常优秀的商业模式了。如果有很好的利润，但风险很大，未必就是很好的商业模式。因此，当我们讲商业模式讲利润时，利润和风险一定要相互匹配。
同时，企业家要很好地把握利润应分阶段理解，在投入期能够承受亏损多少，在短期靠什么盈利，中期靠什么扩大营业规模，远期如何获取大量利润甚至控制产业链，这都需要很好地进行规划。我们一再强调，优秀企业不在于今天能赚多少，最重要的是未来能够赚多少。今天赚多赚少没关系，最重要的是未来能不能赚取丰厚的利润。很多企业在投入期并不亏钱，但长期利润反而很微薄，这其实并不是一个正常的现象，企业最重要的是能不能在未来获利。
与此同时，我们要高度关注利润是有属性的，有的利润只是在业务市场领域，而真正赚大钱的往往都是在资本市场。赚取客户的利润永远是固定的，甚至在很多情况下与客户是对立的，你赚得越多，就意味着客户成本越高。那么怎样才能与客户利润形成共同的出发点呢？那就是资本市场。资本市场的利润当然是越赚越开心，达到20倍、30倍，它来自于股民间的交易，并不会抬高客户的成本。
那么为什么说房地产公司并没有赚到真正的大钱呢？因为绝大多数房地产公司虽然利润很好，但上市都非常困难，因为资本市场不认可。有一些传统的产业，可能规模做得很大，但上市却困难重重。有一家家纺企业，年销售额十几亿，利润上亿元，它一直计划要上市，但几年下来都不太顺利。而一些符合资本市场挑选眼光的企业则是好风凭借力，如浙江网盛科技，它把自己称之为中国A股的阿里巴巴。在上市当年销售额才7 000万元，利润3 000万元，但是在中国股市市盈率倍数曾经是最高的，股票总价值曾经达到70亿元。为什么前一家家纺企业上市很艰难，而网盛一家小公司在资本市场市值却能达到70亿元，这是因为后者获得了资本市场的超级追捧。有些利润注定上不了市，而有些利润虽然很少，但资本市场却很认可，这就是利润的所谓属性不同、未来增长前景不同。所以，各位读者设计盈利模式的时候，要关注盈利模式是不是既能让业务市场认可，也能让资本市场长期认可。
在进一步理解了关于利润的属性概念后，下面进入到企业到底如何获取利润部分。企业获取利润的方式有很多种，本书介绍其中比较有代表性的四种方式。