2009年3月14日，由《21世纪商业评论》主办的“第三期冬吴相对论”召开。此次沙龙的主题是：商业模式的创新。以下为本次沙龙的文字实录。
姜岚：谢谢，感谢刚才各位，欢迎你们支持今天我们这个活动。沙龙开始之前，我想用一句话做开场白，这是一个最好的时代，我们眼前拥有一切，我们 眼前一无所有，我想这个话适合大家生存的这个环境当中，那么今天的主题贫瘠市场下别开生面，今天下午之后我们会有一个更深的理解，我把话筒交给今天两位主 持人，有请。
梁冬：我们冬吴相对论给大家汇报一下五年之前，当我还在凤凰的时候。我看过一本书《孤独的狂欢》作者描述门和窗他引述了钱钟书的话，他说窗户是 让你看得到风景却走不出去的地方，而门可以获得自由，所以这个世界上那个叫门的人(Gate)给大家制造了一扇窗户，叫windows，我觉得这是很深刻 的一种洞见，后来我知道这个人是吴伯凡，后来他和我坐在一起吃饭，所以我们掌声鼓励一下吴伯凡。
我们当时很希望一起做一个东西叫做“冬吴相对论”。我们希望经常交流。我进了百度没有办法，百度出来之后我第一个想法赶紧和他开始这个东西，所以大家听到宣传片说两个男人孕育两年五年，这很不容易。我们今天话题是什么？
吴伯凡：刚才已经说了，应该是二和一，在贫瘠市场中别开生面，如果解释一下就是在一种好像没有机会的这种市场里面，找到一种独到的商业模式，我们就能够别开生面。是这样一个话题。
梁冬：虽然我们作做商业节目，其实所谓在贫瘠市场的别开生面的声音，我一直有一个好奇，就是说现在所谓的金融海啸金融危机在中国是传说中那么大？还是有传说中那么小呢？
吴：小马过河，听过那个寓言吗？
前几天我们录一次节目的时候，汽车业，汽车业很多汽车厂商在一月份的时候说一月市场非常差，结果一下子增加了环比增加了20%多一些，后来的解 释是因为春节的原因，2月份是增长20%多一些，就是这样一个增长速度，这就不好解释了，这可能是个别行业出现的现象。这个贫瘠市场上别开生面是在这个时 候，为什么我们连续做了好几个这样转题，转为危机的底蕴在哪里，还有“冬播之道”。我们现在看到田野里面最先孕育的小麦(2136,-6.00,-0.28%)都是在冬天播种，他是夏收作物。
所以大家都在谈冬天的时候，能不能想想是别人的冬天，是真的是我的冬天？或者说我现在真的是在冬天里面，能不能找一种别开生面办法？事实上即使 是春天、夏天，也不是每一个人都有的，就在春天，在夏天，也有很多企业过的像严冬一样的日子，关键是能不能找到一个非常好的商业模式和经营思路，这是我们 今天的话题。在做有很多做投资，投资就是在别人不留意的地方看到机会，别开生面，我想投资也是和我们今天讨论的话题有很多契合的地方，所以我相信大家有很 多这方面的经验和我们分享。
梁冬：商业模式是耳熟能详的词，每个人都在讲，跟讲战略一样，很多人都在讲，但大家并不知道意味什么，比如什么是商业模式，一百个人有不同的解 释，我现在还是不知道什么是商业模式，在这我请比较熟悉的赵详龙先生，请他给我们解释一下你认为什么是商业模式？三智股权投资公司合伙人。
赵祥龙：如果假设你是商业活动，你需要做的活动就是输入、输出的问题，那么我认为商业模式就是说你输入什么？然后你说你创造价值或者收入，这是一个最初步的说法。更进一步说你获取收入的方式组合，我一般倾向于这种方式定义商业模式。基本上是这样。
因为这个组合的方式其实就是如何组织，如何运营，已有东西然后消化再获得利润，当然也会有失败，有的商业模式就是入不敷出，现金流断了，我认为商业模式就是获取收入的模式，我不知道这么说是不是可以让你满意。
主持人：再请另外一位朋友周慧君。他们现在在收集中国人基因，为中国人作基因库。
益基宏(北京)生物科技有限公司总裁周慧君：我想作为DNA产业是处于互联网以后的更新的一个产业来说，商业模式应该是比赚钱更多的含义如何有 战略地位，如何占据媒体高低，如何真正把我们这个技术改变人们生活，如何真正采用非正常营销这些从商业模式角度讲，非常希望和大家交流。
主持人：讲得很好，但是我没有明白，我在中欧两年学的东西讲完了，高翔讲讲什么是商业模式？
高翔：我刚才听了两位嘉宾观点我很有感触，我刚才在翻杂志，我觉得它的封面标题，就是我们在讨论经济寒冬的时候我们逆市讨论冬天如何播种、积累，如何迎接下一个经济的春天，这是一个很有意思的话题。
你刚才说的商业模式，我想我刚才讲我想不了，但是我想包括中欧和在座商学院同仁都可以给大家答案，我想所谓冬吴之道我给大家一个建议，可以在这 个经济寒冬里面走进学校或者走回学校进行更多的智慧补充。(笑)我觉得梁冬就是一个很好的例子，他今年如果顺利应该能够在7月份毕业。
梁冬：他不是为中欧做广告，因为这儿有人大和长江商学院。
吴伯凡：商业模式一说太沉重，总的来说刚才老赵(赵祥龙)讲的是正确的，就是说有一个东西，你把你的投入放进去，然后产出，这很大，你赚钱的生意我们讲生意如何生出意？如何生生不息，
具体来说应该有四个维度，一是价值维度，就是说你卖的到底是什么？比如商学院，国外说商学院是叫空盒子，就是一个在知识上是空盒子，然后用一些 人，先有这些人，然后由一些场面，然后有更多人来，他销售的实际上是这些来的人，就是说你来购买的时候同时你也被销售，就是你找的是同学而不是找有知识， 所以说这种你卖的实际上是这个圈子，而不是说你出售的这些知识，就像我们吃饭，和谁一起吃饭，比吃什么更重要，你吃的是什么？
第二是资源和能力的维度。这个钱你能赚，或者说这个生意你能做到，原因就在于，你有一些别人没法很快获得和很快复制的那些资源和能力，这个非常 重要。电影院中国不是这样，美国院线基本上靠爆米花和冰淇淋，因为电影票容易形成价值竞争，最后在一个微利和亏损的情况下出售，但是你进去以后大家在一个 放松的时候，再一个业余时间找到一个轻松愉快的享受，所以再加上美国人比较偏爱吃甜的东西，所以他们就设计出两样东西，这两样东西是他所独有的资源，一是 爆米花，一是冰淇淋，这些东西都不能带进去，你带进去是不行的，所以在他独享这个渠道和资源里面你只能在里面买，所以电影院里的价格不会竞争，所以出售的 价格高出实际的价格很多，电影院主要通过这种方式赚钱，这是资源和能力。
第三财务的维度。你的收费模式是什么？这里面有很多财务上一些技能，这里面有很多价值很好，资源竞争能力很强，由于在财务维度上出现问题。最后发现你没有挣钱，或者赚不到钱。
第四时间。这个东西你做得非常有创新性，但是很快别人能够大量涌上跟上来，这也不能构成赚钱生生不息的一个模式。所以你必须要在经过时间的这种考验，能够在时间当中屏蔽那些后来者抄袭和模仿。
梁冬：很清楚，请问现场还有哪位朋友关于商业模式有补充？我们有这么投资界朋友，我想投资界除了投人，就是看中他的商业模式。
吴伯凡：好几位投资老总在这儿。请赵军发言。你们怎么看一个商业模式？
德同资本赵军：商业模式是个赚钱模式，做VC、PE很简单，就是我们对于市场，对于新的产品往往掌握的不如企业家那么敏锐，所以在一定程度上，我们 会跟着企业家学习，跟着市场学习。检验真理的标准，是实践；对我们来说，检验一个产品的标准是市场。就看你有没有人愿意花钱买这个东西，就是说他有价值， 很大程度上最终表现是价格，如果有供需关系，那么市场就存在，有这个市场给予我们机会。
刚才说了一些社会效应，说了一些比如说虽然目前来说，刚才说DNA这种东西，目前来说这个产品可能还不具备被标价格的阶段，但是DNA项目价值 是不可否认的，所以这点对于投资商来说，可能就是要衡量一下愿不愿意投资一个潜在的价值，他的价格体现当中不是今天，可能是若干年之后。
兰馨亚洲杨瑞荣：我们平时看起来就是说商业模式是赚钱，但是如何挣钱？你吃饭是个很大的行业这并不是很好，他是行业模式，我们看的是有进入门槛 的商业模式，你要赚钱，而且你要持续不断的赚钱，有一个门槛在这儿。就是说我们看这个东西是看门槛形成有多高，有的时候是政策的政策，比如电信和中国移动，或者是资源的门槛，比如煤矿；对普通老百姓来说，如何创造品牌，不如创造流通渠道，或者说是如何把自己做得比别人更好，意思就是运营更好，所有的这些都是为了建立你的商业模式，怎么样你做得了，别人做不了。
汇中基石陶涛：我想在赵军之后说，我们投一个企业除了他的赢利性、是否具有门槛、还关注他是否具有可复制性，是否能无限复制，如何复制，靠投资者的钱、还是靠自我滚动、还是靠企业的管理者的人。这是我们非常关注的。
青云创投朱岩：我想通俗地讲赵军讲的商业模式，首先企业家到我们这儿，我们第一是要问你买什么，你卖什么？问清楚后，才是商业模式，你这个企业 从事的行为和所有这些行为组合在一起的内部行为是不是有逻辑，如果没有就没有竞争力。比如说，美国的沃尔马公司，这个公司商业模式可以比别人更便宜买卖产 品，这样有更多客户，这样我的量更大，那么我可以用更便宜的价格卖产品，能更便宜卖产品。这个整个累计形成一个闭环，所以沃尔马可以。
同样类似这种商业模式有微软，他做一个操作系统，有更多软件，有更多人愿意用他的软件，同样Ebay，比如说其他的做药的企业，大规模投入，实 际上是一个统计学结论。最后产生多少好药，要大规模投入可以做。这是他的商业模式，所以我们想看的是企业买什么，卖什么，我如何能够通过我一系列的活动， 而这些活动之间逻辑让我能便宜买东西，更高价卖东西。
梁冬：很有意思。有一天我碰到一个美食评论家，美食家是有他的商业模式，他每天读书，写美食评论。一个人通过读书，思想创作产出，我们称之为他的独特模式。
这段时间我喜欢看中医，他有一个很有意思的观念，解释关于商业模式，以前我没有想明白，刚才一下子明白了，中医看三个：
一是天时。就是你这个人这段时间处在什么样的时空？地球和其他星球的关系，地球和季节的关系，你在南半球、北半球太阳照射，这是天时地利，因为这个原因脑子有这个技能。
第二看你的命，这和你的父母、出生年月，人有关。
第三后天饮食。所以这些东西调配之后来控制你们，吃下去的食物产生不同的东西，用中医说产生气等等东西，最后怎么吸收，最后分配出来产生能量， 吃进的是食物，产生的是能量。这个过程蕴含着一个过程，是一个人的模式，如果我们朱老师的话说进去什么，出去什么，这个东西不仅是物质，还有生产关系，这 些元素是如何搭配，是加法还是减法，还是什么？
吴伯凡：简单地说就是算法。你的企业算法是什么？你的算法很低级，不可能资源投进去出很高的效率。
梁 冬：所以今天的话题是再一个所谓的贫瘠时代，大家以为金融海啸来了，不管是来了还是没有来，我们相信总有一些有趣的商业模式引起我们关注，我们今天请大家来，不管您自己做还是你最近听说的好的模式可以给大家分享。
吴伯凡：说到这个商业模式，我们想到很高级的，互联网领域的，比如亚马逊10—20%不是卖书，二是通过…模式就是卖内容给你，苹果从一个设备 提供商到变成网上音乐商店的模式，这种模式里面永远像当年说美孚到中国推广，在农村推广使用，卖没有的时候，他是每家每户送油灯，里面有油。然后点了很 亮，油用完了之后可能买他的东西，所以他到底付出什么东西，卖什么，这种高到数码科技，互联网，低到很低端的都是
刚才我想起德国的阿尔迪，他和沃尔马有不一样的东西，廉价超市有270多种商品，而且开在居民聚居的成本很低的一些地方，然后他卖的商品由于 270多种，覆盖我们日常生活当中就是这样一些商品，所以每种量很大，而且他从来不进名牌，就是品牌很大的，而且进即将成名，但是质量非常有保证的商品， 简单地说他是卖给穷人的，他是在我们今天看来就是贫瘠市场上，就是穷人越多，他们说阿尔迪的特点：就是抗经济周期，经济越不景气，它的生意越好，他最初办 起来就是因为资金不足，他不能进很多货，不想沃尔马进十万种货，他只有270种，他每种量很大，此外，他从来不做广告，每个店只有两个人，一是管收款，一 是管在日常里面维护的人。德国首富即不是德国很厉害的汽车、化工、IT等等，德国首富从来都是他们兄弟，兄弟两人轮流做首富，如果加起来他们永远是首富。 没有贫瘠的市场，只有贫瘠的市场想象力，这个话说得有点煽情，一种商业模式的确能够挽救和避免很多在别人看来很有缺陷的东西，大家都可以说二战刚刚结束的 时候，德国一片废墟，兄弟两个从一个房顶被掀掉的地方现在变成欧洲最大的一个廉价超市，把沃尔玛从德国是最后被挤掉，所以我们今天话题是为什么说把商业模 式作为这个贫瘠市场上别开生面？这就是我们的原因。
当然了，其他的我们曾经讲到了冬天的时候，我们如何来有所作为？而不是在那儿猫冬，熬冬，而是在这个春天里面作出很多事情，我们曾经讲到详细的 分析过三星、诺基亚，1992年诺基亚濒临破产，因为他靠苏联做生意，因为芬兰相当于我们的香港，芬兰是东西方一个通道，他做一些很多贸易，或者是西方对 苏联封锁的产品，他们做，所以他们有这么一个庞大的苏联市场的话，他们日子很好过，苏联解体的时候，他们公司陷入破产。当……来接受诺基亚的时候，别人形 容他是为一艘落水的船来掌舵。350种产品必须只做一种产品，该做什么？最后他想到从诺基亚350种挑了一个是通信产品，因为他和苏军做通信设备，同时通 信又看到了一点，就是说他判断非常地有高瞻远瞩，说通信将会过去，无线通信将代替固话成为未来主流，所以他做了几个判断，一是把通信就是说90年代通信无 线通信成为主流，固话越来越边缘。而摩托摩拉是固话是主流，无线是周边设备，诺基亚一开始把数码技术和通信技术弄在一起的时候，所以用了六年的时间，这个 濒临倒闭的公司，到1998年把摩托罗拉从通讯业的老大赶下去，所以这是冬天反危机的一个底蕴和契机。
1997年以前三星是一家很有点名气，但是是区域性的一个公司，韩国的一家公司，正是在1997先金融危机的时候有很多东西过去的可以依赖的东 西没有了，然后他认为假如我做很少的事情时候，我做什么，这是1997年之后数码化转型使三星从区域公司变成世界公司，这里面也是冬天，别开生面，转危为 机，冬播之道，这里面不仅仅是商业模式的问题。
梁冬：我今天特别想请问在座朋友，你们自己的公司，你觉得他的商业模式是什么？你们最近投的公司，也什么特别有兴趣的？我觉得分享是一种伟大的人格。
吴伯凡：刚才有立思辰的张先生。
立思辰张旭光：我们是民营私企。我们公司模式说简单一点就是帮大家省钱，我们现在投资公司也好，国企也好，都有自己的办公设备。打印、复印，我们做 什么？从买设备到最后维护，到服务，到管理，一年花一百万，如果我们公司帮他设计，节约、搞好环保健康，整合一体，去年花一百万，到我们这儿85万可以做 好，即提高办公效益，也降低成本，我们是专门做这个的。
吴伯凡：我从局外者讲，听得有点，他们说得更准确，但是我们说得不准确是，他就是原来是一个复印机这种办公设备的代理商。后来因为我们每家企业 买了这些复印机以后，一是占用的资金，因为你买十几人的公司，二十几人公司也买这个个设备，资金在占用，耗材、能源、维修等等。总拥有成本有一个系数，购 买这个产品是1，是1.5或者是2.5，但是你到全部报废以后，你的耗材整个花去的钱很多人不会算这个帐，他们从一个经销代理商变成发现很多客户，他们卖 这个复印机也是办公方便，他们采取自己成为过去是卖产品变成卖服务公司，帮你打印、复印，在一个写字楼里面他的资金占用成本很低，它的机器运转，他可以买 二手设备，只要他提供很好的服务，给他一个电话，一个小时之内他给你复印打印完毕，装订好，如果他用一个人修理复印机的话、他运转效率非常高，不会有闲 置，设备不会闲置，资金不会有闲置，他的服务又是相对专业化的。所以客户从当中会算帐，发现这种可以省很多钱，当然省钱的话，他也可以帮你省钱的同时，他 也可以帮你赚钱，这是一个从产品到服务的转型。
梁冬：大家不仅仅是回答者，同时也可以提成提问者，有不明白的问题也可以提问。还有哪位朋友可以为大家分享你们的商业模式。
神州租车副总裁魏东：去年我们得很多奖，这些奖励集中在一个地方，就是一是速度、二是商业模式，去年我们快速增长被很多行业认可，我们也看看这个所谓的成功，
我们自己说我们去年推广模式主要是两证一卡(身份证、驾驶证、信用卡)。我们打破身份证、户口本的模式引进欧美的模式。2007年12月份开业 的时候我们发现市场需求很大，所以我们不停加车、扩张，从12月份到6月份这半年时间做了尝试，这个网络发展很快，超出我们想象。
同时客观来说不能靠单一模式，我们自己做，有自己的优势，投资方知道联想投资也投资过2006年成立的俱乐部， 2007年有250万成员，当时我们俱乐部覆盖全国270个县都有，有自己的运营商。所以我们当时优势是什么？我们自己分析过，神州租车除了我这两个卡便 利之外，还有那些是别人不可复制的？我们有250个会员一夜之间能够拿到，这是别人做不了，我们24小时呼叫中心是我们独有的。
另外一方面，有这个模式，但是我们今年也是在加车，不光是输血的问题，我们去年和国航、海航、深航、海航和11家全国商业银行签订会员平台互换 合作协议，所有这些商业银行客户形成我们客户，这样我们大量吸收会员，这是去年快速发展的过程，客观地说，天时地利都适合我们来做。
只是黎明之前，吴老师提到，现在真正看过冬的问题，去年我们靠大量资金来赢得速度，现在大环境资金紧张，现在拼什么？所以这段时间我们反思，现 在有这么一个风波让我们停下来重新反思怎么做。可能是一方面像诺基亚三星面对困难的时候反思自己过去，我们是审视自己，一年多之后我们觉得这种东西缺稀的 时候我们缺什么，我们发现以前有东西需要改改善，以前我们的规则是足够严谨但不够人性化，专业，但是没有服务客户的意识，毕竟我们是人对人面对面的服务， 所以我们很多东西没有做到，最近几个月我们也是在看，我们在引入全国伙伴，比如与新浪尝试做租车频道，通过网络扩大宣传，最近我们开展一个服务，此外我们 现在在做企业文化，练内功，我们是自己做一个比喻，过去一年是我们自己一帮人造一个大船出海大鱼，打了一些鱼回来，但是现在碰到暴风雨，我们必须到港口停 下来，但是停船的时候人不能停下来，我们知道船哪里问题，我们现在要把修得更好，我们等待这个暴风雨过去，真正在出海的时候，我们从小渔船变成一个大的航 空母舰。什么力量让我们优势越来越强大、丰满？毕竟还是围绕消费者市场来走。
主持人：非常谢谢。根据生理卫生课知识，人超过30岁的时候，集中的注意力时间不会超过30分钟，所以我们稍息五分钟。
(进入休息阶段)
推动传媒常益：我也是《21世纪商业评论》忠实的读者，经常看大家的文章，这篇在贫瘠市场中别开生面。我觉得写得非常好，刚才主编也说了，在这 种经济危机环境下，商业模式门槛高，尤其是在冬天，说夏天可能穷人和富人没有什么区别，大家都穿得少，冬天富人有棉袄，穷人没有，这就是冬天门槛高，这种 情况下，商业投资的机会来了，就像我们的“冬播之道”一样。而且刚才听主编说了一句话，很有感触，冬天不是所有人冬天，也许大家都有冬天，但是并不是你冬 天，这句话对我非常有收获。
什么是商业模式？商业模式并不是侃侃而谈，商业模式是经过市场检验要做的，如果立思辰不做分销，可能摸不到后面的商业模式机会，和肯德基一样， 肯德基现在卖汉堡包并不是主营利润来源，他是在不断经营过程中发现一些商业机会，才能够形成一种模式，我觉得今天参加这个商业沙龙，沙龙上要吸收了对自己 的有用的东西，另外一定要去实践，要去做。
另外我觉得现在媒体报道哪个企业都是什么什么风投，好像这就是一个成功。事实不是这样，尤其到了经济危机的时候，这个冬天千万不要把注意力放在这儿，并不是不需要，但是重心和注意力如果放在我如何得到风投和私募的话，你赶快关门吧。
梁冬：我们分享一下，推动传媒是如何赚钱？
推动传媒常益：我们的信箱牧师用是无线射频技术，这个技术运用广泛，我们在超市的购物车上装了一个液晶显示屏，有点像分众播放屏，除了播放功 能，增加了一个无线识别的设备，你走到一个地方，比如你想买饮料，到饮料区，车收到一个信号，就会播放饮料的广告。消费者然后直接可以购买，这是一个模式 和技术。我们这个大型超市做，我们现在和家乐福、沃尔马形成捆绑，讲通俗一点是榜大腿，我给把超市做成一个信息，他是一个超市商品交换的地方，我在他的基 础上，要变成一个信息，把他超市所有的信息做起来。此外，超市周边的社区信息我做起来，是这样的。
吴伯凡：我可以推荐，最近有一个杂志《战略与商业》，这个杂志里面封面就是讲的一个跟这个差不多的，就是讲购物篮里面里的针对性的营销，他就是详细地分析了这个市场，很有意思。
主持人：很多朋友关心到底做基因的人怎么做的？刚才举了一些例子讲这些事情，通过西兰花的事情决定了个人的性格，有什么问题大家可以提。
益基宏(北京)生物科技有限公司总裁周慧君： DNA是在互联网之后更新的一轮的企业，前几轮从制造业还是电脑都是对我们生活环境，工作方式的改善，但DNA是真正对自己生命的本质、甚至生活质量改 善，DNA和我们健康、兴趣、教育各个方面息息相关，我们目前做一个信息上的服务，信息服务重点是在推教育和健康部分。
教育就是如何教育孩子。帮助家长和学校更好提供因才施教的教学，健康的预警和医疗，给自己提供一些预警，比如做有针对性的体检，新发病或者癌症，其他个性化用药，还有儿童用药的安全性预警。
说几个例子说更加形象，从我自己说，我们全家都是做过DNA检测。从孩子角度来说，我们孩子很聪明，特别喜欢画画，不喜欢体育运动，我们发现有 一点，DNA分析上显示容易上瘾，所以不能让他玩电子游戏。因为他本身有好的方面就是工作学习很入迷，但是坏的方面就是容易上瘾，戒不掉，所以我们说不能 让他玩电脑游戏。
刚才也提到了健康，其实味觉，这是喜好，有人喜欢甜食有些人喜欢吃辣，西兰花有人喜欢吃，这个东西就是和味觉、大脑感受有关，所以这个其实就是和最 简单的食物个体有关，就是如何作出大家最想吃的食品很有关系。所以我们商业模式就是一个B to B B to C (音)，我们这件事不可能一家把所有事情都做全，我们和其他中国企业在教育、健康行业各种企业合作提供更好的对人的服务。
退一步来说，为什么现在这个事为什么现在着急做？这是国际大环境，去年<时代周刊>年度最大发明就是个性化DNA服务，几个星期前 《纽约时报》提到在这个寒冬里面投资在哪儿？也提到了其实是个体化DNA健康服务应该是在这个寒冬当中，大家对自己生命自己生活品质更关爱，应该逆势而 行，多关注和自己生活本质有关的行业。
我们应该说在几个月之前从硅谷到北京，去年曾经得到全美生物科技第一名，我们希望回来和大家一起作事，把这个行业做好，希望大家大家的支持。
梁 冬：有意思，终于把算命术变成一种科学。有什么问题吗？
三智股权 赵祥龙：其实周博士刚才提的这个问题让我想到很多东西，再回到这个主题，我觉得有些话说出来让大家对商业模式有种理解。我看过《生命的密码》，就是讲基因 的。今年是达尔文诞辰200年，《进化论》发表150周年。商业模式可以反过来理解，就是说经济组织适应经济环境的一种组织营运自己资源的模式，从这个角 度好理解。我们刚才说获得营业收入的方式的组合，从这个角度来说，您这个技术是属于基础研究，在基础研究基础上做运用基础，从我掌握的信息，我建议你去做 一个DNA检测婚配，速配(音)，这个很容易做。因为这等于说你如果，我们现在这个社会剩男剩女比较多，然后我们婚姻成本比较多，假如我要找对象，我婚姻 成本比较高。
如果能够发明一种服务，或者开发一种，如果我要找对象，我的DNA是什么，你可能会是什么，这样你做这个婚介所，收会员费，你要检测一下，再约 束，我想成功率会高一些。但是这个起码从市场的号召力和潜在支付能力来说这个好一些。不要找一些人，很喜欢，没有钱的，这个没有钱，你赚不到钱，像我们这 样的也不感兴趣。
上半场北大纵横说的我有很多坚决反对。
主持人：请提出坚决反对的观点。
三智股权 赵祥龙：第一我们这个危机和次贷危机没有任何关系，或者关系不大。这是错误的。我认为是错误的，因为我们国家经济结构我们GDP增长主要是出口，别人发生 危机，你有潜能在这儿，这就很简单的一个问题，供给过剩，如果把这个事情忽略掉，起码从我的逻辑来说不赞成。
第二企业战略是资源组织运营的方式，战略不能代表全部，更重要的你在什么土壤上有什么战略，我特别喜欢看《动物世界》我们会发现，我们之所以养 猪，养牛养马是有道理，他更经济，更容易活。我们战略组织是首先适应经济环境，在这个基础上，我们再看战略，不管企业家有没有责任，我觉得我比较悲观，我 觉得大多数情况下是环境决定的，我一般不相信反潮流的英雄，因为逆水行舟失败可能性比较大，顺水推舟成功比较性比较大。
梁 冬：有意思。回到我们这个话题上，贫瘠市场如何别开生面，拆开来说贫瘠是什么？对有些人贫瘠，对有些不贫瘠，贫瘠永远是相对的，别开生面如何说？就是说如 何能够成为另外一个角度来看，不是从我们现在角度，或者从消费者角度，从未来角度看现在，或者从海外角度。诸如此类，今天话题一展开，每位朋友都有自己洞 察。
刚才已经有几位朋友讲到关于商业模式的话题，其实还有一个就是联播网，他们干了什么奇怪的事情？跟大家分享一下。他们现在是凤凰卫视最成功者之一。
联播网夏锐：刚才说到商业模式，我谈谈我的个人观点，我认为所有商业模式里面其中一部分商业模式是逼出来的，绝对不是自己发明或者想出来的，我 的商业模式是逼出来的，是被类似于《21世纪经济报道》、《21世纪商业评论》这种强势媒体逼出来的。2004年之前我们给央视打工，2004年之后给凤 凰卫视打工，我们是凤凰卫视和央视有实力的节目制作公司和广告代理公司，但是利润越来越薄，而且永远有风险，不知道2009年还可以合作吗？应该是处于被 动状况，让我们很担心。
在座有很多人有这种感觉，后来我们一直在找，怎么才能找到可持续发展的道路，我们看了一下新浪和搜狐，凡是有商业模式，不是他自己预设出来的， 我看新浪和搜狐一开始是做短信起家的，他们开始做广告，游戏。当时我们在互联网进军，寻找自己的模式，后来发现这种模式和新浪、搜狐相近，我们也没有特别 好的可以与他们抗衡的基础。
在这个情况下，我们决定还是吃我们老本行，就是我们公司核心价值就是什么？以新闻的方式为企业推广他的品牌，说的直白一点就是我们给企业量身定 做有深度的资讯，我刚才和赵总说了一下，我们是类似于橡果国际，我们在凤凰卫视、中央电视台、广播电台，所有门户网站，我们购买了相当长的时间段，然后把 他量身定做成有价值的深度节目，我们对内提出一个概念叫经济半小时，把我们节目照着中央电视台经济半小时做，做出来之后卖给我们客户。比如海尔、交通银行(5.87,-0.06,-1.01%)、蒙牛、伊利等等，他们的企业有很多广告，但实际上他的深度形象的传播是需要我们这种专业制作公司制作出来，同时要能播发出去。
但后来他们发现，首先没有这种公司做，做出来之后没有地方播，播完之后品质也达不到标准，我们恰恰这三点都可以做到，我们可以播，做，同时可以做出有品质来。没有想到在市场上很能引起我们的客户，他们的反应。
所以我们现在问题是我们自身团队，远远满足不了我们客户需求，什么原因？我给我们自己定义是劳动密集型产业，因为我们要专业的策划，专业摄像和 专业的节目制作队伍，同时还有非常强大媒介分析人员，有非常好的客服团队，我们集纳了广告公司、公关公司和节目制作公司的优势，所以我们是四不象，但是我 们的利润相比他们三个公司利润高很多，这是我们公司的独特模式，我们现在给自己定位是资讯传播专家，只要你想量身定做传播出去的资讯的话，找联播网，这样 的话，他作出的资讯绝对是跟《21世纪经济报道》相比的话，也不会差很多，但是实际上他传播的力度超过《21世纪经济报道》单一媒体影响力，这就是我们的 商业模式。
梁冬：有人质疑他们吗？比如我的问题是，你们把自己包装成为一个新闻媒介，做广告的事情，当然客户很喜欢，但，这个事情可以长久吗？
联播网夏锐：我们之前发现，媒体对这个产业有问题的地方什么，就是以损害媒体品牌代价，现在我们自己给自己定一个游戏规则，绝对不能降低媒体的 道德操守去给企业当这个托儿、或者给企业传播不该传播的东西，这是我们联播网可以依存下去的一个核心和基础。包括蒙牛，我们一开始合作的时候，我们打了一 个大大的问号，经过充分调研之后我们才合作，他们主动找到我们，我们反复考量之后才合作的，并不是说我们像有的企业只要给钱就可以做，包括媒体，包括凤凰 卫视，还有央视合作的时候，他们自身也有一个检查的体系，不是我想播什么就播什么，他自身有一套非常严谨的播出体系，这点是对得起观众。 梁冬：我的理 解是你们欺负广告公司没有媒体，你们欺负媒体没有广告，最后共了。
吴伯凡：我觉得他们这个模式用商业模式分析非常完整，价值主张很清晰，第二资源和能力是别人暂时没法很快复制，何况你自己在进一步强化你的资源和能力，第三、赢利、收费模式不像电视台通过自己的内容吸引眼球，然后把眼球卖给厂商，他倒过来的，所以这个都是很清晰的。
梁冬：所以我刚才和夏总一见如故，是很好的朋友，以前埋下的机缘，因为我以前想过类似的事情，但是我没有想清楚，你回答了我的。
吴伯凡：像百度竞价也是这样的问题，内容和信息服务如何权衡，对这类的企业都是一直需要考虑的。
青云创投朱岩：我也是基于联播网讲的模式和夏老师刚才讲的话我提出一点质疑。赵老师刚才说顺大势要做运营而生的事情，其实我们联播网现在做的事 情就是在大势主流媒体关注花边商业新闻当中，娱乐圈新闻操作的时候，让我们能够专注深入做这种报道，用这个商业机会，我信这个其实在三国演义里面开篇就是 合久必分，分久必分。在这种经济危机的情况下，和别人逆向思维可能产生机会，但是首先要了解大势在哪里。
基于我们看到的一些企业，比如曾经一直在看的一些企业是一个生产型企业，企业运行很好，别人都污染的时候，他是高污染企业，但是他不污染，所以 我们有兴趣，因为他不污染，可能成为一个企业典范，也会得到政府推广。原来是要扩大产能，现在经济危机，它的融资用途已经不是在本地扩大，而是去美国收购 一些廉价生产基地，让他更接近他的消费者。对我们来说，这就是一个逆向思维，他们没有人敢于去投资，在美国市场没有投资的时候，他去投资。
当然有很多问题，这个企业到底有没有能力去整合这个企业，能不能收购？这是后续考虑的问题，首先这个命题出现，业提供了个机会。我们投的企业也 有这种类似的操作，我们投过一个对黑夜处理的企业，他当时给纸厂推广技术，很多小纸厂不用新技术，我们这个企业卖技术不行，他后来自己去收纸厂，这样以很 便宜的价格收购这些企业，同时创造就业，也创造了经济价值。成了这种山青水绿的循环。
我记得创投2001年大家关注点是追求经济回报的时候，当时有人提出中国是最大的污染基地，我们青云创投当时做了一个投资清洁能源的基金，一开始很孤独，到现在是全国相对主流的投资领域，所以我想逆势思维在经济危机之下也可以给大家一些启示。
主持人：非常好，有意思，中国思想和文化文字很有意思，无论不是什么思想，都有可以自圆其说的部分，关键是如何使用。老庄、儒家。
嘉宾：刚才朱老师讲了一些项目，逆向思维的例子。刚才介绍我们分析企业相关的管理模式，其实之前我们讨论商业模式的时候，基本上都是说商业模式有三关必须过：
第一是否赢利，
第二是否有壁垒。
第三是否有可复制性。
我感觉会有这三关里面没有一关一关闯过去。对于联播网的可复制性，我质疑，这个依赖于某个广告策划大师，依赖于某个思路，有很好的人脉，有很好 的组织能力，这种人在中国很多行业储备也许不是很多，这样人的能力对投资者来说，如何把他的销售收入在未来扩大十倍？可能很难，因为他一个人在顾全他自己 一生，一天24小时，除了四个小时睡觉，20个小时工作，也是不够的。
我们遇到英雄的企业我们很害怕，害怕英雄的企业家战线甭不住的怎么办？当然一个办法就是给他上保险，假如他有什么事情，就赔多少钱，几千万保护下来，但是中国国内的法规没有一个保护。
实际上这个商业模式可复制性很强调，因为我们投了过去赢利、壁垒都反映在过去价值之中，未来我们如何挣钱？全在可复制性、可增长。关于逆势思维 我赞同一个干点，千万不要随便逆势思维，因为刚才朱岩讲的例子—“造纸黑夜(音)”因为这个项目有幸我也看过，也有更深刻的问题，就是说他像是受另外一个 很大行业的牵制，所以冬天的时候那个产品价格下来，他的价格也下来了，毛利很少，这个时候他把钱浪费在买了一些赢利能力比较低的企业产品，他能力比较高的 化工产品的毛利下来的时候，他很痛苦。
回到今天话题，所谓在这种冬天的时候，为什么要看商业模式创新？因为
第一、冬天的时候过去一些泡沫的东西，无论从市场需求还是到各种生产要素，全部还原成了本质，某些产品价格价格该不该卖得高，全部得到本质反应。这个时候利益相关者比较清晰，大家都要死，这个时候调整商业模式会有帮助。
第二、商业模式永远都是不但创新，不存在春天秋天冬天，只是现在调整比较容易，因为不调整不行。
青云创投朱岩：我觉得很好。刚才这位老师说到逆向思维的问题有一个疑问，首先现在经济危机情况下，所有的这些价值回到有限，这恰恰是一个目前整 个资本市场运行的一个主要假设，就是实际上不是理性，是低于理性，是低于本质价值，所以创造了一个你收购的机会，就是在大家不敢出手，在任何一个行业都是 这样，很多人都是跟随者。可能更多的是跟希望有一个人先跳出来，做该做的事情，互联网泡沫是由于更多超于价值，后来是降于价值以下，这在后面被证明了。所 以逆向思维方式一定要有，但是这是机遇观察大势的基础。
同时你刚才提到这个例子的企业，他依托于另外一个可能受到经济危机影响的行业，在这个层面上，实际上那个行业现在面对的威胁是价值低于理性的现 状，纸业存货已经被清空，大家不敢存货，如果有企业敢于做存货的时候，是一个机会，所以经济危机逼企业家做更多思考，在这个时候如果有一些逆向思维的眼光 的话，可能会为企业创造更多的机会。
联播网夏锐：非常有收获，他说的我们面临的瓶颈也就是可复制的问题，但我们现在面临的不是模式可不可复制的问题，而是人才瓶颈，就是你所说的非常准确。我们人才瓶颈是我们品牌、知名度还有薪酬体系方面的原因。
现在对我们来说，我觉得恰恰有一个误区，我们做的节目并不是人物专访，更多的时候是企业产品，企业市场，关键是策略。比如我们现在合作的交通银行，交银理财，我跟他们负责宣传部长我们沟通的时候说，每天打广告，四个字交银理财，中国高端理财产品，大家都不知道这是什么意思，我说交给我们来解释什么是交银理财，这个产品有什么价值，我举一个简单例子，我是太平洋卡 金卡会员，我还不知道因为我自己累计消费，升级之后到金卡之后，我突然发现我可以免费打高尔夫，我可以有很多免费挂号的优惠。我说此前为什么不宣传？他说 广告天天在分众打广告，说金卡有高尔夫在打球，有医院挂号。我说我从来没有知道，我要知道有这么多优惠我一定办这个卡，但是你的广告只能是一个概念，没有 人扎扎实实来告诉我，而联播网就可以做到让大家知道这个产品确实是我们需要的，我们需要的通过我们传播让更多客户，看到我们的做的传播后发自内心接受他， 并不是一个广告的目的。 中国中小企业协会刘秉君：刚才我们主持人提出一个问题，就是关于贫瘠，我想运用我们刚才所说的思维的问题，贫瘠本身其实就是机 会，在贫瘠机会我们创造出这场沙龙。只有贫瘠的思想，没有贫瘠的市场，你之所以认为贫瘠因为你没有看到贫瘠带来的价值，这是一个企业家所应该思考的。成功 的企业家我们看到他们的思想是与众不同的。在出一种众人皆醉我独醒的时候，就是在别人恐惧的时候我贪婪，在别人贪婪的时候我恐惧，像李嘉诚谈成功的经验。 其实世界上大约有10%人处于这种思想，可能有20%人永远占有80%左右财产，因为它的思想与80%人不同，前阶段我在一次职业经理人培训班讲课的时候 我说，为什么在1800点的时候大家不购买股票，确偏偏选在在6千点的时候买呢？因为缺乏逆向思维，这个逆向不是说逆水行舟，恰恰是发现市场未来大势，顺 水行舟，而这个水呢别人看见的是逆向的，逆水，你看到一个漩涡就走向顺势，就是这个漩涡的度的把握上，恰恰是我们一般企业家需要具备。
所以贫瘠时候要关注商业模式，我感受到一个企业的生存有商业模式比高科技还重要，如果只有高科技的产品而没有好的商业模式，那么这个产品无法实现从 生产者到消费者手中，把产品转化成企业收益的关键要素，所以我说商业模式说简单浅显一点是这样一个概念，就是投入1块钱变成1.2块钱的过程，也就是在深 入思考一下，就是投入与产出之间的这个生产力与生产关系全部要素运行的总和，围绕着生产力生产关系思考的话题，像刚才所说的联播网，联播网的模式可复制， 但是核心价值观、核心价值的东西难以复制，他是可制作，可策划，可播出，但是他这个团队的、为企业服务的定位，他的团队通过多少年形成一套为企业服务的经 营理念，深度挖掘主题，或者他的定位，我想是难以复制，即使被复制，核心的人力资源是难以复制。
我们中小企业接触一千万左右，我们有一个企业家说，什么商业模式，我就是商业模式，我走了我这个企业无法运转，他说这个商业模式是商业模式就是企业核心竞争力，小企业为什么做不大？他没有建立自己可持续商业模式。
所以我们说应该在贫瘠的时候探讨冬天里面冬天里探讨商业模式也好，探讨我们说是春天也好，我想关键是我们要在这个时候产生信心和思想，这里我想到德国一个大师海涅，曾经有过一首诗我的心你不要犹豫，把你的命运端起，冬天从这里夺走的，春天还会交还。
某女士：我是一家民营私企，特别感谢今天有这个学习的机会，说到这个商业模式的话，我们公司现在面临着很多新的商业模式都是我们用的，我希望大 家给我们这个新兴公司提点建议，我们公司是做节能增效的，我们是为我们客户提供一个综合性的节能方案，在这个运作过程当中，我们采取几种模式都是新的。
第一BOT。
第二EMC。就是合同能源管理。
第三是新模式，而且这个模式也是这两天我到北京以后，看了一本新书叫资源整合，三种模式全是新的，对于我们来说，风投也投到我们公司1千万。我 作为一个年轻的管理者不知所措，资源整合，我们在节能方面，碰到一些专业和专家，这些专家在他们各自高校、研究所，对他们管理非常困难。节能行业是一个火 热行业，人力资源特别缺乏，我们企业现在碰到这样一个问题，希望听听大家的建议。谢谢。
合众资本 陈立辉：刚才讲联播网，一开始也是听了半天，最后有点概念，是不是就是一个公关公司？也许理解不是很准确。我理解实质就是公关公司，从公关公司模式来说只要赚钱能够存活。
其实对商业模式理解， PE对商业模式的理解和企业家理解不一样，企业家认为只要能够赚钱就是成功商业模式，从投资角度来说仅仅赚钱还不够，你要能够快速赚钱，刚才讲了三年要涨 十倍，能够做到这个才是有投资价值，你自己赚钱是一种价值，投资机构角度看有投资价值，是另外一个问题。
所以在商业模式讨论中这是不同的。在传统角度，我们看很多企业，很多企业很赚钱，他自己老板也很有钱，但是并不具备投资价值，他自己赚钱，自己花就够了，从投资角度来说如何规模化地迅速放大？从机构投资角度看是这个事情。所以在商业模式使用上，也许这块需要定义一下。
第二，现在PE每天都讨论的别人商业模式，而自己的商业模式出现的问题。
2004—2005年的时候，PE商业模式是从市场上LP拿钱，在市场上低价买进，在资本市场高价卖出，2007年是高价买进，高价卖 出，2007年15倍PE。到2008年IPO没有了，然后你还是在高买，现在企业家也不低卖，我看有一些不得已。现在要高价买，没有退出，没有卖的地方 的，所以这怎么办？需要创新，怎么创新？你买了之后去哪儿卖？我觉得也有一些讨论，比如说你是不是可以现在去搞一些壳公司来？做一些…模式？总要找出一个 退出之道，包括我们一直做的如何整合？作为一个产业整合来打通。这个可以，值得讨论。但是我们自己商业模式也需要讨论一下。
兰馨亚洲杨瑞荣：陈总这个问题和刚才北大纵横提出的问题是一样，我们VC、PE是赚快钱的。我要澄清一下，PE周期一般很长， 想赚快钱不容易，我并不认为这PE出现了任何问题，因为本身这个就是你想低买高卖快进快出的话，这个出现了问题，真正是投资人想培育一个公司，从一个成熟 的公司要培育起来，你需要陪着企业走一段时间，这个资本市场波动是暂时的，因为真正成熟的商业模式公司他是存在的，你给他两三年可能他还在，十年可能也还 在，但是你这个公司可能失败，有些公司会成功，这有一个概率问题，并不是投资百分之百的成功。从长期来说，这个商业模式在中国是属于比较新的，才十几年， 但是从长远来看还是需要讨论一下的。
退到媒体公司来讲，从我的观点来说，你的媒体资源是什么，我可以和中央电视台的金桥等合作广告，他们利润非常低，为什么？其实这里面有一个核心 的问题，你东西制作过程，在媒体里面有很有名的公司赚钱之后走了，或者你租金越来越大，把你本身的利润都分摊到他的头上了。可以说你拥有媒体资源，你的商 业模式是最好的，你没有媒体资源，你的商业模式就存在天生的缺陷，但是这个问题和中国体制有关，你没法拥有媒体资源，这是最大的问题。
汇中基石 陶涛：陈先生说自己是公关公司，我从公关公司来说有很大问题，这涉及两家公司商业机密，他是否能够成一家公司来作，过公关公司都是和行业合作，这样行业积 累的资源是用一次，很多时候公关公司在国外上市的公关公司很少，原因是他变成很多品牌，每个品牌服务一个公司，这样拆分的时候，很难为风险投资人做投资。 这是一个回应。
第二你刚才所说的关于节能减排公司所谓商业模式，我觉得刚才讲的很重要的是，我觉得应该详细思考，我们大家想象一下，我们向商业模式如何变革， 创新，从什么地方想？这个问题上讨论比较少，借此机会我有一个观点，我一直强调可复制性，因为前面两个可复制性是未来式，我觉得一个重要问题是在现在冬天 的情况下看现金流，你这个商业模式采取之后，到底是增大流动资金需求还是节省流动资金需求？这是很重要的。如果你要把业务量做大一倍，需要很多流动资金的 话，在中国目前这种中小企业的竞争环境下根本没有钱，这个时候我们只能找所谓投资者拿钱，投资者出了第一轮投资，突然间六个月之他发现你需要第二笔投资他 很痛苦，所有新老股东的价值都会有争议，从这个家度来说，从这个方面来说可复制性这个大家要多想办法。这是其一。
第二，我们很多时候是因人施岗，不能假设这个模式不行，就信到我们可以招聘这个人才，这个人才可以解决我的问题，其实是不可能的。就像刚才我为 什么质疑联播网的公关公司模式一样，天才是很少能招到，但是我们在日常做的时候，我们不能把企业成功寄于一两个关键人才，要靠系统打法，通过这个打法我们 有一批中等人才，团队就能把事情做好，这个商业模式才是我们需要的。
最后回应一下所谓PE的模式，PE模式我认为没有大的问题，目前大的问题“短钱长投”，就是所谓的一些拿着一些从房地产行业或者从热情行业投资 人对PE投资时间周期性没有概念的人，他突然间把钱投下来认为是快钱，结果发现很快沉淀下来，他的心态都没有办法解决，实际上我们看到，PE行业最推崇的 一个人是巴非特，他和我们不一样，他是自己的公司，他的公司根本不需要去到期时间，他可以永续沉淀下去，所以他能在所谓时间周期上看到相对行业低谷，就是 刚才所说的逆势思维，挑选一些好的资产，如果将商业模式的话，这是巴非特比我们有天赋的地方。
益基宏(北京)生物科技有限公司总裁周慧君：我想再谈一下我们教育健康，抗经济危机的商业模式，同时回应一下赵老师给我们的建议。大家知道，教育、 健康这些产业应该是抗经济周期！不管是经济增长的时候他增长，经济萎缩的时候他继续增长，这就是为什么在冬天的时候，不管是风投还是各行各业都非常关心健 康教育的产业。我们做DNA服务就是抗经济危机的产业，大家到我们网站上看，从前面来看我们是一个针对个人信息的门户网站，旗舰门户，从后面来看我们和中 国经济这么多年发展的原动力，成千上万中小企业为中国文化、社会、经济各个方面作出努力，我们必须和这种原动力走在一起，真正人的潜力发挥出来。
回应一下赵祥龙老师刚才说的，关于DNA约会的问题，DNA和人的家庭兴趣息息相关的，这件事是我们自己做，还是和现在中小企业，和已经有资 源、有渠道的企业联合来做？我们得出的经验是在这个寒冬的时候我们应该和大家一起过冬，所以大家在不久将来在知名婚恋网站看到我们和他们共同提供的DNA 服务，那个时候回到这点，我们做的是：释放人的潜力，希望和大家共同成长，成千上万推动中国经济原动力企业成长，我们才可能做大做强。
联播网夏锐：今天这个沙龙确实像沙龙的味道，对我这个项目和所有VC给了积极的回应，我非常感慨，之前我没有在公共场合介绍我们商业模式，这是第一次，得到高人指点，非常感谢大家。在这儿我想和三位给我们模式的质疑做一些回应。
第一，我想到底是养儿子还是养猪？作为一个民营企业家，我们已经做十年，做到现在，这个时候不是养儿子养猪的问题，肯定要做下去。说实在，我们 从内心很排斥VC，为什么？原因是一开始我们觉得自己很赚钱，后来发现还是必须要借VC的力量把它推导一个很高的境界，但是我们交流的时候，发现VC急功 近利的思想很严重，三年之内必须上市，创业板也可以。但是如果解决不了长治久安的问题，这样的VC可能对我们来说还不是最佳的一个拍档。我们希望有VC要 在投一些企业的时候，要真正地植入这个企业核心往前走的动力，帮他一块出主意，而不仅仅是给钱，但是对VC来说有一定难度。
第二媒体资源。VC对媒体比较了解，这是我们同行，我们和一些同行合作有非常紧密的合作。比如和中央电视台合作，我们有非常好的价格，凤凰卫视也 是一开始不跟跟我们合作，后来主动跟我们合作，后来不断给我们加量，因为我们有品质，我们创造的费用高。我们原来三档节目，我们一档一档都给别人了，但它 后来又给我们，就因为我们的节目品质和节目收视率的问题，市场力量最后决定媒体力量，媒体也需要在当下环境需要一些公司给他创造真金白银的现金收入，这是 不可逆转，因为媒体越来越市场化。
第三说到我们是不是公关公司，这个问题刚才已经解释过，公关公司其实只是我们三个项目一块，我们又是节目制作公司，也是公关公司，也是广告公 司，就是这个公关公司这个层面只占我们元素一部分，到目前为止我们是什么？说实在我们自己都不是特别清楚，我们这个模式也在摸索。
第四，关于竞争的问题。我们的合作对象，比如造纸企业，中国所有的造纸企业都是我们客户，原因就是，第一家合作之后，第二、第三、第四看到知道 之后主动来跟我们合作。所以这个东西，我觉得是隔行隔山，对我们这个具体模式还不是很了解，我想说，我们认为这个模式给企业达到一个时效比较高的传播价 值，而且性价比比较高的模式，所以我觉得有机会我希望下次专门就我们联播网出资请VC给我们做一个专题探讨，谢谢大家。 (热烈鼓掌)
任 名：我对婚恋这个问题很感兴趣。我觉得这是一个很大的问题，这个太挑战我们的道德底线。我的理解范围是：两个很好的人，或者他们匹配的人在一起，我觉得这 个太不可思议了，不能干这个事，挣钱不能挣到这个地步，雅利安人选了250个人配一对，生出来的小孩再过什么日子吗？这个事情现在不能干，这是我的理解， 可能错误。如果说梁冬刚才的话说如果用科学的方法吧、把算命的方法拿出来的话，可以从科学的角度来探讨，可以，有人愿意出钱都可以，但是这个不能去干。这 是我的第一点。
第二，来这儿我看到“21世纪商业思想沙龙”，我看了吴老师很多文章，21世纪给我的最大印象就是曹仁操…的文章我看的很多，每期都看，就是四 个字只折不只赚(音)，但是做起来很难，我1992年在红庙就开始做股票，包括这位先生所说6千点为什么这么多人买？如果不买的话怎么挣钱？我觉得这个很 难判断，包括朱岩先生所说的要逆势，我觉得99%人不能做到，为什么？很简单，人，我们看到市场上人，我在交易所做马甲的时候，我看到很多人在楼下哭，要 做到这点很难。所以后来有一次我跟赵军先生讲，我们被投资人踢出很多次，没事，找到自己感兴趣的就可以。商业模式在我的理解很简单，就是找到你适合你气味 的那个人，然后你跟他一起玩，很简单，因为梁冬跟我说过，我这种人是不会玩的人，他教我玩，所以这是我来这儿的原因。
我要回应这个，我提点问题，不是回应，没有资格回应，我说挣钱不能到这个程度，商业是很简单，关心你身边做生意的人，他能挣钱你跟他一起玩就可以。
益基宏(北京)生物科技有限公司总裁周慧君：首先应该正式听，我们不会做上帝做的事，决定谁和谁在一起，我们所作事应该是非常正面，大家刚才说 找到气味相同的人，这个气味就有DNA在里面。然后这个一见钟情也没有化学感应，这个世界上剩男剩女这么多，是因为互联网很发达，让人和人之间的距离很 远，所以我们做的是生命的服务。愿意和做教育、做健康内容服务的企业共同提高大家生命的质量，然后在这个DNA约会我们也是非常慎重，没有贸然地往前走， 而且也要和有品质的企业共同合作，推出这个服务，而且我们非常注意一个定位，人和人在一起有价值观，理念，生活共同的经历，人海茫茫，DNA如果能够成功 20%，这为大家提供了一个机会。
青云创投朱岩：刚才那位先生提出的命题很有意思，就是科技创新和伦理道德之间的一个冲突，但是实际上我想刚才我们投资人给的建议，是很多科学家 做努力都是在创新的层面上，这个有点像核武器一样，用来发电是很好解决一个能源问题的方案，但是如果做核武器，就是人类的一个灾难。所以两个讨论很必要， 但是不要让一个讨论凌驾在另外一个讨论上，而且影响另外一个讨论发生。
联播网提出VC和PE价值，就是企业家心理对VC和PE有一些抵触的情绪，这个很容易理解，我们是有自己的眼镜的。我们企业一个层面是有批评， 但是看到硅谷高科技公司，基本上大部分都是曾经拿给VC和PE钱，这些投资人可能也在不同阶段，给他带来的价值有更好的发展，刚才我对面几位投资人对媒体 这个领域比较了解，他们做VC和PE都是长线投资，投进去之前是戴眼镜看问题的，投进去之后呢，跟你是一家人，恨不得天天盼望着你把这个事情做好，所以帮 助你很多。
是不是所有VC都明白，同时也并不是被VC拒绝的公司就是不成功的公司。
大家刚才谈到逆市而上还是顺势而上，我觉得商业模式是不是不是解决了别人不能解决的问题，一是是不是抓住了大势，抓住了你自己的地位，或者你是 不是解决了信息不对称，当别人不相信你能解决问题的时候，你可能自己投资后做一个东西，证明你可以成功，这是我们提到的EMC的模式，这是很多企业家不敢 问津的地方，有一两个企业做一两个案例以后，大家相信他，所以我想解决信息不对称的问题也是给大家一个启示。
还有是不是解决利益一致？通过一些案例让消费者和你的利益一致也是EMC想要解决的一些问题。所以从商业模式给大家提出一个思考。你的商业模式是不是解决了别人不能解决的问题？
某投资合伙人：今天主题我看了，这实际上是不符合自然规律，冬天是一个积蓄和观察的过程，大家刚才说了很多，如果你站得更高的一个立场，从资金的基 金管理角度来看，目前这个阶段是非常微妙的阶段，可以这么说，假如在座各位都是基金管理人，你手中有5亿美金，你是现在一下子投出吗？
基金的运作大家知道，我还要融下一笔资，如果我全部投出，我下一轮子资金募集会相当困难，这里面头就像生命一样，人和企业都有生命周期，基金也 有生命周期，这个周期实际上是都是自然规律，所以最好不要违背这个事情做这个事情。比如经济危机了，我们刚才说的几个周期当中，我们说资本市场的周期，和 基金的周期往往是结合紧密，前后脚的关系，但是产品周期就不一样，产品周期有完整的过程，在这个情况下：
第一，基金会找参加产品周期的爆发点，就是产品点最高是在我投资和培育期内，比如我有一个基金我现在开始投，如果你的产品市场爆发点是在3—5 年当中，可以我愿意投，最好是三年，为什么？因为我的收割期正好你上市，我可以回收。如果你的收割期是10年的话，那对不起我的钱就打水漂啦。所以这个必 须站在相互立场考虑，从基金整个管理方法，也是一个商业运作，所以在这样的情况下，我们的目的也是把我们的利益最大化。所以冬播其实应该说是非常困难的， 我们是希望春播，为什么现在很多基金都放慢投资的步伐？然后脚步放慢，其实不是没有钱。就跟现在大家不买房子一样，你赚钱他等着看，原因是什么？我现在想 做的是什么？是等这个市场春天到的时候，我才来播种。这一点我觉得可能如果你换个角度思考，你作为基金的一个合伙人，你考虑你下一个盘子什么时候募集的时 候需要考虑的。
所以我觉得目前来看，我们说是冬天，但是我觉得冬天不会太久，既然现在是春天，我们讨论春天的事情，各个投资公司都一样，春天不会远。
吴伯凡：我顺便解释一下冬播 和春播。一开始我们讲到冬播，实际上冬播自然界当中也有，小麦(2136,-6.00,-0.28%)是 冬播，夏粮都是冬天播种的。但是我们想到一个问题，资本的周期和产品的周期的确不一样，我们之所以想到这个话题是因为看到商业史上有很多这种在低迷时期他 们打好了基础，下了种子，简单地说他们撒了一些种子，然后别人在春天的时候刚刚开始播种的时候，他已经开始在旺盛地生长了，所以农民种菜还要种反季节蔬 菜，他有一些别的外在的手段，这只是一个比喻。
对各个产业来说并不是说经济危机来了，你才会感受到冬天，比如说PC业、彩电业家电全都是在30年当中我们是每年都是GDP9-10%以上速度增长的时候，他们这个行业本身也遭遇了冬天，我们之所以想到这个话题。
首先是一个案例，就是EPC，刚才好几位谈到了这个产品，这个产品是因为PC是变成越来货品化的产业，越大白菜的产业，基本上赚不到钱，五年前好多PC厂商利润是1点几多，后来越来越差，但是华硕推出EPC的时候。
第一市场不看好，一年前我们《21世纪商业评论》报道这个案例的时候，没有人看好这个东西，最近大家如果留意一下国外的媒体的话，大量的报道中 国的EPC，怎么会出现这样的东西？据说最火的产品就是上网本。它是把所有PC冗余的功能，包括这些功能带来的一些负面的东西，比如说他体积大，耗能所有 这些问题全部给他删除了，然后增加了某种东西，然后又创造了某种东西，最后变成了一个便于携带，你可以说他不是PC，是四不象的东西，往往好多商业模式创 新的商业模式，和传统的模式直观上表现就是一个四不象，这个四不象才是他的创新之处，由于这种产品出现了之后，他找到了大家在显性需求背后的一种理性需 求，在那种需求的环节里面他发现的一个需求的链条，然后针对这样的需求，他们打造出产品和服务所以商业模式有时候是想出来，更多的时候是逼出来。一个行业 的冬天来临的时候，他要赚钱生存，他会想正常的逻辑不会去想的事情，所以我们把他定义为在冬天播种，在低迷时候如何创新，在贫瘠市场上如何别开生面？在冬 天播种，等等。
然后我们再回到我们自己，为什么要做这样一个商业模式？而且我们每年今后要做这种最佳商业模式评价？是因为我们中国前30年，以及之后要在近十 年以来，大家在谈这个话题，但是对商业模式理解还是非常粗糙的，对商业模式本身的内在构成、它的本身基理，以及商业模式带来的很多挑战都没有很好地认识清 楚，我们中国企业很多时候理解就是赚钱的机会就是：抓住一个机会，低价买进，高价卖出。这样形成一个商业模式。老实说这也是商业模式，但是这种商业模式太 粗糙，在下一个30年中国企业如果沿用这样的比较粗糙的、原始、本能的这些商业模式的话，我们中国企业本身没有竞争力，这本身也是由于这个冬天尽管有外在 因素以外，还有我们我们自身的因素导致了我们的冬天，所以每年我们今后要做这样的商业模式评选，意在让大家去把这个思路印象商业模式的创新，而不是一个简 单的机会的发现，然后抓住所谓机遇，然后发大财这样一种粗糙的商业思路，使我们的思想更精致一些，使我们思路更切近于商业的现实。这是我们今后要做的事 情。
非常感谢大家今天，真是别开生面，我们没有想到大家的发言会这么踊跃，而且给出了我们事先根本不可能想到的一些独到的见解。
梁冬：希望在我们结束之后，各位朋友仍然可以各自相互探讨问题，制造一个好的平台，让所有的朋友相聚，相互分享是我们的梦想，谢谢大家。
姜岚：代表活动主办方《21世纪商业评论》以及我们的合作伙伴合众资本、联播网、新浪财经、和讯商学院频道。现在大家应该得出相反的答案，说这 是一个未来的新兴市场，我想最后借用一句语言，预测未来最好的办法就是创造未来，那么《21世纪商业评论》和21世纪报系会一直在关注大家，来面对未来的 繁荣，谢谢大家，希望下次商业思想沙龙再见。
《21世纪商业评论》吴伯凡：也希望大家关注冬吴相对论。
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